亚马逊卖家必修课！如何设置子账号？

  团队搭建与培训  

本地化团队搭建一是需要解决快速招募团队；二是要进行团队的梯队搭建以及处理部分成员负面情绪，形成正向循环；三是对新人进行快速的业务培训。

1.1 如何招募和筛选合适的人？ 

团队成员招募和筛选，除了能力，价值观也很重要，所以在面试的时候与HR需要进行一番探讨，两端要有一个共识，确保初面和复试能得出有效的结论。所以问题设计，需要有一个框架，根据不同岗位的要求，有倾向性地进行评估。举两个例子：

例1：评估一个人是不是具备客户导向，我主要会从一下几个方面来评估。

l  请举出几个实例描述在组织的其它部门中，有多少人将你的部门/团队作为资源利用。 

l  请描述一个你曾经做出的决策，这样的决策对其他业务领域或部门带来了超出预期的积极影响。 

l  请描述你是怎样了解你所在组织的运营模式？ 

l  请描述一个你曾经在自己工作范围内做出的决策，而这样的决策对其他业务领域或部门带来了不良的影响。 

l  请描述一个你在你的上司或其他同事之前发现一个问题的实例。这个问题是什么？问题解决得结果怎样？

例2：因为我们经常涉及到跨地域和跨部门，沟通可能会产生冲突，所以在评估冲突管理能力时，我会看以下几个方面。

l  你曾经卷入的最激烈的冲突状况是什么？你怎样试图解决冲突的？你扮演了怎样的角色？ 

l  解决冲突时往往需要明确问题症结。请描述一个你通过收集信息来发现问题症结并解决冲突的实例。 

l  有些时候问题往往和个性纠缠在一起。请描述一个个人问题（你个人或他人的）曾经妨碍解决冲突的实例。

1.2 团队梯队搭建以及成员情绪管理？ 

优秀的人才，一定要给到机会，哪怕是个实习生，如果优秀，后进来的实习生也可以让他带。他自己应该也会很开心，减少部门负责人不必要的时间浪费同时也可以提高优秀人才的积极性，团队也逐步显现出梯队。该放手的一定要放手，有时候员工犯错一次，也许才是他成长的时候，从长远来看，对公司和业务是很有利的。怎样判断一个优秀人才呢？一是看其业务能力，需要表现出清晰的逻辑和对运营思路足够了解；二是看领导潜质，在工作中能够影响到其他人，能够令同事理解和信任自己的想法；最后就是前面提到的价值观，在理解与认同公司价值观同时能够落实到实际工作中去才是完整的。

但同时，在团队中同一拨人，获得机会的人毕竟是有限的，其他人面对同事获得更好机会有时会有一定心里落差。怎样处理那些没有获得提拔或奖励人的负面情绪，形成正向循环呢？

首先，提拔和奖励之前，规则应该是清楚和透明的，而不是觉得应该提拔谁，才产生的机会；其次，被奖励的人和未被奖励的人确实存在差异，可以私下与未被奖励的人，一起梳理他与对方的差异；再次，被奖励的人，应该找到合适的时间和机会，阐述和证明自己，形成案例，在团队内传播；最后，leader其实不适合与任何一个员工，在私人关系上太过亲近。

1.3 如何对新人快速进行业务培训？ 

新人的招聘需求都来自各个主管，所以在确认招聘需求时，就应该想清楚需要这个岗位的人承担什么，具备什么能力，对应去找相对合适的人。而不是人进来了，再考虑如何安排、需要他做什么。基本上在人进来之前，就会有个针对这个岗位的培养计划、工作安排，大概三个月，在这个人进来之后，根据培养计划与本人具备的能力，开展工作，基本上三个月就能完全融入（说明，中途每周或每半个月需跟进一次，了解其困惑，导致这些困惑的主客观原因，一针见血的指出）。

在公司层面，需要向员工说明公司业务模式，使其了解公司的现状和计划，明确自己的工作如何为公司增长服务的。在团队层面，需要提前规划好业务流程，让员工知道自己工作的部分以及相应对接人。在个人层面，在对员工做业务培训之后，要在实际工作中指导令其尽快掌握实操。

  团队管理与激励  

团队管理与激励一是团队激励采取的措施；二是处理潜在文化冲突问题，三是解决跨地域沟通的难题。

2.1如何进行团队激励？

团队激励是必须要重视的，首先是选人上要做严格把关，管理起来才能比较轻松。另外日常的口头表扬和肯定，是必不可少的，因为任何一个人来做一份工作，应该不仅仅是看中物质，尤其是现在年轻的95后，他们更喜欢尊重、平等、专业的环境。

所以针对团队激励，可由日常的+半年+年度，且采用公开的方式。年度可以私人形式在部门内发了一个类似iPhone 11的大奖激励，规则很简单，转正的员工+有过一个成功案例，游戏抽奖的方式，让大家都能触手可得，毕竟公司层面的奖励门槛都很高。不一定是物质的，精神的也是可以的，比如带领他们一起做个19年的总结，20年的规划，教会他们如何做，至于他们愿不愿意发出来，全凭自愿。

另外在业务上要定期和员工进行业务梳理和业绩回顾，让员工了解公司业务发展情况和部门的业绩，知晓公司的动态，让员工明确自己工作目标，以及自己的工作是如何为公司业务发展做出贡献。

2.2如何处理文化冲突问题？

对于文化冲突，需要相互尊重，但绝不妥协。以和北美团队接触为例，在刚接触的时候，我们保持着一贯谦逊的风格，但是工作效果推进不太好。我找了公司副总了解了情况（他生活在美国），同时去了一趟美国，呆了一个月，立刻明白谦逊是不能解决问题的。所以我明确的与对方沟通，说明了我们目前的情况，包含团队、文化、工作流程、工作方式、工作原则等等；后面涉及到该坚持的一直比较坚持，因为我们要为工作结果负责。当然不同公司与我们目前的情况不完全一样，但是我觉得原则可以一样，尊重但不妥协。与更多国家的人接触，我发现其实中国人整体的换位思考能力比较强，外国人比较直接，所以我们也可以更直接。

另外，对于特别像印度以及东南亚等发展中国家，中国团队需要提前了解当地的文化和宗教习俗等，知道本地的一些禁忌情况，避免触犯当地人。在条件允许的情况下，可以为本地同学准备用于祈祷等作用的公共设施，体现人性化和对本地的尊重。

2.3如何解决跨地域沟通难题？

对于出海业务来说，两地甚至多地协同工作的特点决定了必须解决跨地域沟通这个难题。对于这个问题，需要通过建立沟通机制来解决，具体如下：

周会——定期同步两端的信息

见面——有机会见面，一定要一起工作一段时间

定规则——清楚分工界面，且尽最大努力获得专业度的认可

定流程——流程只是形式，但是关键时候可以发挥作用

获取公司层面的支持——与公司目标同频，统一目标

不过分节约，该花的要花——之前很节约，但是后面我发现人才不是节约出来的，一个核心人才比四五个一般的强。

  出海创业从想法到落地  

如今出海早就不只是大公司才会做的事情，也不再只是将出海作为国内业务的延申，越来越多的创业者从一开始就将创业的目标和市场放眼全球。那么，普通创业者想出海创业可以从哪些要素出发考虑，真正实现从想法到落地呢？lifty media（印尼版“分众”）为我们提供了一个鲜活的样例和思路。

3.1 从出海创业5要素看如何从想法到落地

1）.创业想法

创业的想法萌生于做第二家公司的时候，当时在深圳找分众投放广告，发现很贵，并有持续关注分众股票，会看分众财报，并对分众模式产生浓厚兴趣。于是想着复制模式到海外，于是飞了东南亚好几个国家考察市场，但不懂行业，于是在深圳找了一家小型电梯广告公司上了三个月班，然后直接飞印尼雅加达落地。

2）.市场与时机

印尼还是一个激动人心的市场，有很多在中国无法执行的想法在这边可以实现，比如国内组建团队到试错估计要100万人民币，印尼这边50万可能就够了。印尼的广告行业属于爆发期，未来1-2年内都是流量满足不了客户需求的阶段，所以最近也开始做线上广告。中国人在这边能做成需要独到的眼光和判断，再者就是强大的执行力了。

3）.资本

最初算了下可能需要钱不够，也有跟资本接洽，去北京见了几家VC，只是项目初期资本心有余悸，于是决定破釜沉舟把第二家公司赚的钱全投入这次创业，如果失败就彻底破产。起初很艰难，组建地推团队、到销售团队，很多个难熬的日子，只是没有办法没有退路，8月后公司稍微见好，目前算是公司脱离死亡期可以微微盈利，也有更多VC来聊。总之是勇气加运气，未来还有几场硬仗要打。

4）.团队

团队招第一个人是Vivo出来创业的朋友推荐，当时想收编他的团队，最后只要了一个人，也是这个人帮我招了后面的一帮人一直到现在二十个人，忠诚度很高。初期的团队方式需要创始人带队做业务，没有什么好方式，就是强推，管理者身先士卒，团队才能义无反顾。初创公司执行力靠管理者推动，团队优胜劣汰，业务为核心，野蛮生长。等团队超过十个人就更多要靠制度维系了，这和哪里人无关，国内带队也如此。印尼劳动力质量是不怎样，但也可以通过竞争机制筛选优质员工。

5）.本地化

和大部分中企一样，大部分员工都是印尼人，只有管理层是中国人。真正做的好的企业大部分偏向用本地人，之前一直以为本地人不行，其实有很多踏实努力的不错的孩子，能够建立良好的关系，执行你给他的任务，本地化是磨出来的，Local有很多中国人想不到的点，大公司有时出海未必能做好就是本地化的原因。

因此，无论哪个赛道的出海，创业者需要从想法，时机和市场，资本，团队和本地化多个角度去考虑，才能更好去落地成功。