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最近，和一个跨境电商创业者交流：一年多前，他们做了一个不算成功的股权激励，让我们帮忙想想办法看能否补救。
在很多公司，股权激励是个纠结的问题。
要怎样做，才能最大限度地提高激励效果？保证激励成功呢？
在这篇文章里面，我们结合自身的案例经验和方法论，进行一些探讨沟通。
A公司是一家中等规模的跨境电商公司，业务体量大约2个亿左右。
一年多以前，这家跨境电商做了一部分股权激励，老板向核心的销售和运营人员，释放了15个点的股份，通过有限合伙平台持股。当时，公司的尚处于纯贸易的业务模式，是个典型的跨境卖家。
2021下半年开始，公司开始尝试自己做产品，招聘了一个产品研发的小团队（这也是跨境电商的典型发展路径）。通过数据分析和改良，推出了几款自有产品，新品大获成功。
于是，2021的年度考核中，产品经理提出，应该给予股权激励，并且额度应该和销售和运营团队做到基本公平。
问题出现了：
比照前一批激励力度，本轮需要释放8%-12%的比例，这样一来，老板个人的股份稀释过多。
如果压低比例，从贡献和功劳来看，确实不太合理，对产品团队不太公平。
和运营销售团队沟通，拿回一部分股份？显然更加不可能。
这些个情况，其实是股权激励里面经常出现的问题，创始人的底层思考不够，导致激励节奏和调整机制安排不周全。
什么样的股权激励，是成功的？
一些创业者认为，股权激励是向员工让利，一定能够带来正面效果。
然而，事实并非如此，股权激励是一把典型的“双刃剑”。
成功的激励，会给公司和团队带来一些积极的变化：
被激励员工的归属感和参与感提高，对公司和业务付诸于真正的热忱；
团队中，能够逐步成长出一批独当一面的中高层管理人才；
所有人都会对下一轮股权激励摩拳擦掌，翘首以待。
失败的激励，则是另一番场景：
股权分了，但好像又没分；
公司还是老样子，老板和团队也毫无变化；
谈到新一轮激励，大家兴趣都不大，满满的鸡肋感；
一些极端情况下，员工离职退出，要求老板高价回购，或者强行带走股权，甚至闹到劳动仲裁也不少见。
评估一个股权激励是否成功，需要落地后一年的时间。
那么，怎样才能在项目启动之初，就尽量保证股权激励的成功呢？
要解决这个问题，必须要先搞清楚：股权激励，成败的根源在哪里。
成败的根源，在哪里？
（1）常见的错误：“激励”和“成果”的因果倒置
一个普遍的观点认为：
公司发展不好，股权就没有价值，股权激励自然失败。因此，股权激励成败，关键看公司发展。
这个说法，看起来有道理，但它是错误的。它颠倒了“激励”和“成果”的因果关系。
激励应该推动公司发展，如果无法推动，说明激励机制在设计上就存在问题。
（2）失败的根源：老板缺少深度思考
再深究一层，为什么股权激励在机制设计上，会出现问题？
我们认为，最大的问题出现在创业者/老板个人身上。
大部分情况下，老板本人在财务激励和分配等领域，不具备专业能力和认知深度。老老板经常会错误的认为，股权激励是个标准化工具，“找个顾问公司，买一套方案落就好了”。
而对于一些顾问公司而言，也更愿意包装出一些标准化的概念，比如“虚拟股”“岗位股”“事业合伙人”等。一方面，有利于市场推广和销售，另一方面，有利于降低落地实施的难度。
老板以“标准化方案”替代深度思考，导致激励方案脱离了公司土壤，无法精准匹配员工需求，难以锚定明确的激励目标。
这种战略惰怠，是股权激励失败的根本原因。
归根结底，股权激励需要深度思考，激励方案更需要量身定制。
深度思考哪些问题？
我们认为，股权激励需要在两个层面进行足够深度的思考。
第一层问题关乎宏观安排，是底层逻辑和成败根本，咨询顾问可以引导思考框架，但老板本人必须找到明确的答案；
第二层问题聚焦中观安排，咨询顾问可以将“问答题”简化为“选择题/判断题”，与老板和员工广泛沟通后，形成最终答案。
第一层问题：利益、权力和共识
（1）各方的利益是什么？
公司的战略目标是什么？
是做一个长久的现金流生意？打造一个畅销品牌？在资本市场获得成功？
基于战略目标，老板应该和哪些人分享股权？
公司未来要激励哪些职能，导向是什么？
不同员工之间，利益分配的原则是什么？是按照历史贡献，还是按照对未来的承诺？
（2）各方权力如何分配？
利益和权力永远是伴生关系。
股权激励落地之后，团队职能、经营权限和战略决策权限，需要有同步的匹配。
大部分情况下，股权激励方案聚焦于表决权、控制权的分离和归集。老板和创业者，常常会忽略了对团队经营权限的调整。
职权与利益的匹配，建立“努力”与“回报”的因果联系。
（3）价值共识和平衡点在哪里？
大部分情况下，股权激励在员工和老板心中，都会存在一个微妙的心理错位。
老板认为：我非常慷慨的分享利益，今后你们更要死心塌地的跟着公司，好好干。
员工认为：老板又在画大饼，分红没几个，股权也不知道哪天才能变现，还要套牢我三年。
在没有股权激励之前，这种雇主-员工关系，存在于心照不宣的默契和距离感之中。
但是《股权激励协议》一旦出现，这层窗户纸就被瞬间捅破。
所以，与方案设计同等重要的，甚至更加重要的一点，是如何如何凝聚共识，建立对于公司过去的共同理解，以及对于未来的共同目标。
第二层问题：执行机制与技术安排
在对第一层问题深度思考的基础上，我们可以着手解决第二层问题。这些问题，与股权激励的执行机制、技术安排有关。
（1）公司战略目标和节奏的平衡
公司用于激励的股权比例，总是有限的；然而，公司本身在持续地向前发展的。
那么，股权激励的总盘子，应当匹配不同的发展阶段，分轮次实施。
尤其重要的是，每一轮激励，应锁定明确的激励目标；根据目标，定位激励对象；根据对象，制定针对性的考核和兑现标准。
实际案例中，最常见的问题是：老板拿出15%的股份，搭一个有限合伙平台，然后拍个脑袋把股权分割到不同员工。
（2）员工长短期利益的平衡
员工的长短期利益怎样平衡？未来主要通过分红兑现（经营成果），还是股票退出（资本成果）变现？
如果以分红为主要兑现手段，那么，利润核算至关重要。既要避免分红太少，导致失去激励效果；也要避免核算不准，导致大股东“吃亏”。
如果以股票退出为主要兑现手段，意味着公司在资本市场方面，应具备一定的想象力。
股权激励需要和股权融资的节奏进行一定的匹配，以保证股权激励能够保持长期的“鲜活感”，而非躺在抽屉里的一纸协议。
（3）信息透明和商业机密平衡？
员工成为股东后，哪些经营数据和财务数据，需要对员工公开，哪些信息仍然需要保密？
信息透明和知情权的缺失，会严重降低员工的的“ownership（拥有感）”，从而抵消激励效果。
信息透明和保密，需要建立明确的规则。
（4）股权价值和支付能力的平衡
对于股权的价值，老板和员工之间，通常会有很大的认知偏差。
老板倾向于认为，公司股权很值钱；而员工则会认为，不过尔尔。
那么，股权激励的时候，如何设定公司股权的公允价值？在价值客观公允的基础上，按照什么怎样的价格给员工（免费/收费）？
员工当前的薪酬结构是怎样的？能买得起相应的股份吗？
因此，在技术层面，需要对员工个人的经济状况和收入情况，进行客观的评估。
很多时候，公司需要在支付方式、资金支持方面，为员工提供一定的帮助，从员工的角度，保障激励的可落地性。
（5）调整机制如何设定？
调整机制，对于股权激励的长期可持续性，非常重要。
调整机制需要兼顾几个目标：
员工进入退出：员工不合格，不胜任，或者因为其他原因发生了变动，对前期的授出的股权，需要进行调整。这一点，相对比较容易理解。
兑现方式变化：对于一些公司，当前以分红兑现为主，未来可能转变为股票退出资本兑现。然而，分红权的比例和人员范围，通常远大于股权。那么，一旦公司启动资本进程，必须收回一定份额的分红权，已实现公司治理结构的完整合规。回收机制的健全与否，对公司的资本转型至关重要。
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