虚惊一场？亚马逊法国佣金或取消上调
此篇文章献给电商业内的同行，笔者水平有限，文中难免会存在纰漏及不足，恳请指正。
2017年，有位挚友送我周辉写的一本《产品研发管理》，讲的是华为公司的产品开发体系，而华为的体系早已位列于世界一流管理体系名单中。华为公司的名气已是家喻户晓，但其内部却鲜有人知是如何高效运作的。这本书当时对我而言很有深度，以至于读到1/3很难读下去，但还是似懂非懂的坚持把他读完。
今天我们主要聊的是电商业内的产品开发管理体系，刚提到的华为产品体系属世界级的管理体系，乍听上去和我们业内产品开发体系好像天冠地屦，时隔两年，现在我却看到他们有很多相同点。超级大公司的体系不同的是存在着诸如：R&D、CBB、IPD等几个听上去很高端的词汇，这个我们后面在讲。
2018年底，有幸结识了业内DG和HH（鉴于公开就以首字母替代）两位大佬，受他们启发让我对之前产品和市场认知跃了一大步，从中获悉了产品1.0/1.5/2.0概念背后隐藏的东西和很多之前没有的市场概念。
熟悉产品生产的人都知道，工业社会中产品生产形式常见的分为两类，一类叫OEM定牌产品，俗称代工，就如苹果、华为找富士康、台积电代工一样。另一类叫ODM产品，俗称贴牌，具体含义就不详细讲了。在公司内部我们把ODM称为产品1.0，也就是原始的意思。把OEM代工划分为产品1.5和2.0，数字意思就是升级和再升级。
在业内，早期的电商公司是没有区分这些概念以及这些背后所存在的商业产品布局逻辑的，早期是红利阶段，也可以讲就是常说的蓝海，我相信业内读者都是有目共睹的，爆发了很多微小型电商公司几年间就跃为上市公司，说简单点就是随便上架一款产品就能卖出去，而且利润还不差，在这种环境下，能有几家公司还有心思考虑自己的产品开发体系，早期的电商产品部门就是我们过去常说的买手。他们会把90%的精力放在销售体系，如何精准营销，优化产品页面，广告策略，售后服务等等。而如今的电商行业早已和当年不可同日而语，要想稳步发展就必须要建立自己的一套产品开发管理体系。
产品1.0，不能简单的把他定义为贴牌这么简单，我们的产品1.0的流程中，设置了检查点——评审会，通过阶段性评审来决定项目是继续、暂停、终止还是改变方向。在1.0流程开始之初，首先要进行市场分析——重点竞争对手综合分析（背景、实力等）——购买竞争对手样品测试比对——成本利润分析——专利审查，经历这五个阶段之后才会进行评审是否继续。1.0的产品虽然是工厂从设计到生产的产品，但如果不能准确掌握市场对产品的基本需求点和竞争对手的产品情况，冒然的贴牌销售产品势必会存在诸多隐患，例如工厂给第三方生产相同的产品形成价格竞争，产品不符合用户需求，专利侵权等每一项都会直接影响前端销售。
产品1.5，我们对它的定义是产品的改进升级。项目开始（如果公司产品线是确定的，那么规划的产品方向就是肯定要立项的，无需要在执行立项会议。如果公司产品线是杂乱的，那么建议市场分析之后决定是否立项）首先还是市场分析，分析之后就是产品方案阶段，下分为样品比对——创意灵感设计——量产调整分析——成本分析——专利审查，也是五个阶段。同样，流程中我们也设置了检查点——方案评审会，产品开发相关人员要提供数据结论以供会议决策参考。分析市场的目的是了解竞争对手的产品状况和用户认可度，找出用户不满意的地方或功能，继续保持用户满意的部分。市场调研分析是最核心的部分，如果一开始分析结论就错了那之后一系列的产品设计就会出错，等同于失败。
关于1.5产品方案阶段中【样品比对】，在业内，并不是在网页上看到同行的产品就对他下定义，而是要购买实物回来，确切的分析，拆解，测试其产品，这样得出的结论是100%准确的，例如手机厂商在设计手机时，都会把友商的产品买回来进行测试，充分了解其产品后才可以进行自己产品的设计，当然别人是不会愿意把这些事情公布出来的。
关于1.5产品方案阶段中【量产调整分析】，为什么要加入这点呢？早期我们对产品设计定稿之后，通过了公司评审会，但工厂一旦要开始生产的时候就发现产品部分功能无法实现，或无法生产出设计初衷等各种问题，这就迫使我们更改产品设计方案，大量的沟通成本和时间成本耗费在上面，可以说极度浪费。我们总结出，产品设计过程中，产品开发人员必须要结合行业工艺水平进行设计，我们总看到某公司“概念”产品，看起来确实很有新意很炫酷，而量产迟迟无法进行。所以这里我要表达的是，产品设计不可过于概念，虽有创意但未必当前工艺能够100%实现，这也是对产品开发者个人能力的一个考验。
关于1.5产品方案阶段中【专利审查】，专利的重要性想必即便外行人也知其重要性，也经常能看到一些大公司因为专利官司被罚款，被停止销售。19年初就是苹果和高通的专利事件闹得沸沸扬扬，赔偿金额也是巨额费用。在业内，也许现在也有很多公司没有专利审查这种概念，恐怖到哪怕被下架也照样不会重视的地步。对于专利，我们目前的做法是和专利代理公司合作，每一个被认为存在风险的项目都要进行严格的专利核查，确保产品的风险降到最低。
产品2.0，我们对它的定义叫做独创发明、颠覆革新。简单来讲，就是市场上没有这类产品我们把它创造发明出来，这也是和产品1.5的更改升级最大的区别。在进行市场调研期间，我们经常会看到用户对某种产品的某个抱怨，但这种问题或基于技术限制，或基于成本和利润的矛盾，或不屑一顾等等迟迟没有解决。而在我们这里，产品2.0的伊始之源，源于【发现需求】，接着是【通过数据验证需求及市场的真实存在性】，而后对其需求市场进行【需求规模估算】。与此同时，通过调研问卷，媒体、论坛、博客、社交网站、新闻等渠道提取相关的数据去佐证需求市场的存在。只有做了这些工作之后，产品2.0才可以进行立项评审。
产品2.0立项之后，就是设计和测试阶段，此阶段要完成产品的初步基础功能和外观大致定型，为保证产品设计可行性，同样和1.0/1.5一样，也设置了检查点——评审会，设计测试之后，评审会要对产品风险评估、成本评估、专利风险等做出决策。如此，2.0的产品才算是走上正轨，才可进行下一步。
以上，就是我们目前的1.0/1.5/2.0产品开发体系的简要介绍，区分不同产品属性，分项独立执行，避免流程穿插造成的资源耗费。在1.0/1.5/2.0产品中，我们实现了产品和技术共享重用，知识共享，供应链共享，建立产品评估标准。也就是整个体系虽分步进行但成熟资源共享。
这让人想起著名的CBB信息化平台，华为公司也是运用CBB的先驱者，不过CBB是搭建起的一个虚拟平台，对于电商行业而言，这种平台的搭建需要庞大的用户群体和工业链去支持，可能暂时不适合，但我们已经做着CBB信息化平台做的事情，只是没有发现原来我们的体系也有一个听起来这么高端的叫法。运用这种CBB共享平台的产品开发管理体系是优化提升流程，提高开发质量效率的很有效果的一种方式。
前面提到华为的R&D，其实就是技术开发和产品开发，它们自成链接体系，是大公司必备的架构体系，但R&D两者可独立为分体系。在公司中，未来我们的产品管理体系方向是在产品开发的基础上延展技术开发。
回顾上面讲到的1.0/1.5/2.0，这就要提到最开始讲的IPD的概念，是一种先进的产品开发理念，我引用百度百科的几条解释：
1.新产品开发是一项投资决策。IPD强调要对开发过程设置检查点，通过阶段性评审来决定项目是继续、暂停、终止还是改变方向。
2.基于市场的开发。IPD强调产品创新一定是基于市场需求和竞争分析的创新。为此，IPD把正确定义产品概念、市场需求作为流程的第一步，开始就把事情做正确。
3.异步开发模式，也称并行工程。就是通过严密的计划、准确的接口设计，把原来的许多后续活动提前进行，这样可以缩短产品上市时间。
4.重用性。用公用构建模块（CBB：Common Building Block）提高产品开发的效率。
————摘自《百度百科》IPD
看了上面的IPD的思想概念，好像看起来很高端的样子，实则我们已经把他运用在自己的产品开发过程中了。这也意味着我们的体系流程和那些超级大公司的共同点是存在的，同时也能验证的我们开发体系的正确性。
在电商行业，品牌化经营早已是大势所趋，在企业内部各个岗位构建自己一套成熟的管理体系是迫在眉睫的，也是必须要做的事情。未来平台及市场谁也无法准确估量，我们更应该学习华为公司的忧患意识，生于忧患，死于安乐。未雨绸缪，随时掌握市场动态做出合理调整，方能始终立于不败之地。
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