亚马逊秒杀LD频出故障，多位卖家中招，哪些方法可以解决？
在今年4月份的广交会上，我们拿下了一个年采购额300万美金的大客户。
假如说这个客户当场就跟我们提出了他的需求，而我们刚好能够提供满足他们，双方一拍即可，那当然没有什么值得分享的。
可实际的情况是：客户过来我们摊位的时候，他只是随便坐坐，顺便吐槽几句他的供应商而已，客户当时给我们的名片甚至都不是真实的名片。
那么这时候你可能要问了，广交会上大多数都是这种类型的客户啊，你是怎么拿下他的？
其实，大道至简，答案就是最基本的道理，只不过大家看的时候不知道如何正确使用它们罢了。
所以今天，我就以这个成交的客户案例给大家示范一下。
这一天，天气晴朗惠风和畅，我们在展摊上，迎来了一位新客户。
我观察到，他从C馆走向B馆的过程中，一直都没有做过多的停留，等到看到我们的展位时，大概是有几分累了，想随便找个地方坐坐，便慢悠悠地走了进来。
一看见有客户来了，我的同事赶紧上前和客户攀谈了起来。但是攀谈的目的并不在于推销我们的产品，而是为了更好地了解客户的具体情况。
聊了几句之后，我们大概知道对方的主要业务是用设计赋能家居产品，公司的主要人员都是设计师，下线客户全部都是大型商超，下线网络高达 25000 家。听完这些，我的同事顿时来了精神。
为什么呢？
假如公司的主要人员都是设计师，这就意味着，他们在供应链这边应该没有太多相对应的专业人员，我们刚好可以切入。
能够供货给这个商超，一来证明客户的公司规模不会太小。
第二，这些商超对于供应链管理能力的要求是比较高的，假如对方没有相应的专业实力，这是不是意味着对方跟中国供应商打交道的时候会比较痛苦？
想到这，我的同事立马从 SPIN 销售法的角度问了对方一个“难点问题”。
请问，你和现有供应商的合作一切顺利吗？是否有什么情况出现？
听到这个问题，客户也瞬间来精神了，直接就和我同事吐槽起供应商来了，包括且不限于：
推迟货期，从既定的30天推迟到50天。
沟通不顺畅，客户今天发的邮件，供应商后天才回复。
对客户不够重视，没有什么所谓的服务。
在吐槽期间，有一句话反复出现： I can not sleep (我都睡不好觉)。
由于时差关系，而且供应商几乎不加班，客户为了对接供应商的时间，不得不在晚上处理和中国的业务，这让他没有什么时间可以用来睡觉。
但需要注意的是，截至目前，客户并没有表现出很“痛”的地方，我们能够感觉到，对方仅仅只是在吐槽而已。所以我的同事也没有说太多，只是稍微介绍了几个我们之前经历过的案例，以及我们曾经帮客户处理过的问题。
另外，针对客户吐槽供应商不加班的事情，她说了一句：
我每天晚上睡觉前都会看邮件的，假如有重要事情的话，会立刻处理。
和客户握手告别后，另外一个同事专门去做了背景调查，确定客户每年在亚洲确实有巨大的采购订单之后，同事的兴致更高了。
她知道客户当前在中国的业务还面临着很多问题，猜测客户对于问题的解决能力就会尤为看重。
因此特意发了一封邮件，里面详细阐述了我们近期帮客户解决的一个涨价问题。
顺便说一句，客户在广交会给我们的并不是真实的名片，邮箱还是那种 source@xxx.com 诸如此类的。
尽管后来我同事通过互联网手段找到了真实邮箱，但也从侧面反映了客户其实还没有对我们形成足够的信任。
另外，这封邮件到最后都没有得到客户的回复，而我们因为那段时间太忙了，顾不上去和客户去进行深入的联系，所以这件事情就暂时搁置了。
转机大概是在两个月之后，客户突然在中国时间晚上11点的时候，发了一封邮件给同事，说想给她打个电话（目的应该是测试我同事是否真的在睡觉前看邮件）。
幸好，我同事并没有吹牛。
电话大概持续了40分钟左右，具体内容我就不知道了，但从同事的描述中，通话感觉像是在面试。
结果应该也是挺满意的，通话完了之后说：
we can start from some small order（我可以给你们一些小订单试试）
到这个时候，信任完全建立了，接下来才轮到做方案的时候。
请注意，截至此时，我们还是没有报过价的。因为像我们这种做服务的，供小于求，基本上没什么竞争对手。
那要怎么比较价格呢？
我们只能够从客户的“痛”中，以及我们能够帮助客户创造的价值中去做量化，然后以此设置锚点进行报价，否则报价就没有什么意义。
因此我们一般只会告诉客户，我们大概怎么收费，不到最后一刻，我们是不会报价的。
客户把他的 "small order" 发过来之后，并希望开一次电话会议的时候，我们就知道，机会来了。
之前客户和我们见面时，并没有痛点，但是这一次，他的痛点来了 —— 其中一个供应商给他涨价25%，这个痛点价值 25000 美金。
知道这些之后，我们团队迅速做了分工：
A同事负责做行业和这家公司的背景调查。
B同事负责找可替代的供应商报价，了解涨价的具体原因，包括25%是否合理，接下来我们可以做什么。
C同事负责准备和客户开电话会议所需要的材料。包括对方可能提什么问题，我们怎么回答。我们应该问什么问题，对方可能会怎么回答。
有句话很有道理，决定战争胜负的，往往是在战争开始之前。
在开这场电话会议的时候，我们就已经非常明确，这个客户拿下来的几率，高达9成。
因为痛点有了，信任有了，需求有了，方案我们也有了。
我们在电话会议现场报价，客户直接就接受了，没有任何异议，迅速把销售流程推进到订单确认的阶段。
之后我们开始安排出差，准备找到那个涨价 25% 的供应商，和他进行一次谈判。
在做了一番了解之后，我们发现，客户的问题主要在于：他根本就不懂得和供应商打交道。
在之前的合作中，客户他仅仅只是发了个询盘，然后供应商报价，他再象征性地还了一下价，接着就下单了。
而这样的一种做法所导致的结果就是，供应商对于客户是一无所知的，还以为对方是那种下一单就跑的普通贸易商，自然也就不会给予什么支持了。
这里我想说一下，许多客户在面对供应商的时候，总是不耐烦地说 don't ask，just give me your best price，其实这种表现是非常不专业的。
假如不知道你的情况和需求，且不说供应商能不能帮到你，供应商又是否愿意帮到你呢？
所以在介入之后，我们向供应商详细地描述了客户的情况，包括规模、历史，商业模式以及核心竞争力。
目的就是让供应商知道，假如你真的涨了这25%，你是可以获取很大的短期利益，但你必将损失长期利益。
孰轻孰重，供应商自然心里清楚，所以最终我们把涨价幅度定格在了10%。
这样一来，对于客户，他不用考虑更换供应商的事情了，之前只不过是因为沟通不顺畅导致的误会，省心省力，减少交易成本。对于供应商，他的价格虽然降了下去，但是收获了一个大客户，也确保了后续的长期订单。
这对于我们，对于客户，对于供应商，就形成了一个三赢的局面！
好了，最终总结一下，我们能够顺利拿下这个客户的原因如下：
这个客户，就是我们的目标客户，有时候能够拿下客户不是因为我们有多厉害，而是因为这个客户本来就在我们最擅长的能力矩阵之内。
这个就不用再多说了，决定战争胜负的，真的就是在战争开始之前。不管是见客户还是见供应商，我们在正式会面之前所做的准备，真的可能是大家想象不到的。有一次见客户，光彩排我们就做了三遍。
这个项目，我们团队的分工是非常明确的，有负责商务的，负责谈判的，负责技术的，负责信息的，每个人都在做自己最擅长的事情。
这个是最重要的，知道客户的痛点，并且能够让客户知道我们能帮助他解决，这就是我们能拿下这个大客户的最直接原因。
（文章来源：运去哪）
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