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小米创办人雷军曾说过，“试错的成本其实不高，但是错过的成本非常高”。
无论是卖家、服务商还是传统制造业，在跨境零售的道路上，迎合市场是必然，因为错过了就真的错过了。除了迎合市场之外，跨境零售的根本是供应链。那供应链的根本又是什么？棒谷科技中国区招商事业部招商总监操龙辉认为，是开源和节流。
从跨境电商卖家担心的四大问题看供应链管理
首先是销售增幅，其次是净利润增长，再次是正向现金流，最后是库存销售比，这四个问题是跨境电商卖家比较关注的四个问题。从供应链的角度来看，这些跟供应链都是有关系的，如：
1、销售增幅，供应链端可以提供多少新品，多少好的优质供应商资源给到前端，对销售增幅有很大影响；
2、净利润，采购成本是否符合市场，有无竞争优势取决于净利润；
3、正向现金流，包括账期，当前行业里平均账期为45天，比如说一个月采购额为400万，公司定KPI绩效，现金流达到400万，用于支撑公司在海外备货或者国内备货的重要支撑维度，这是一个正向现金流。
4、库存销售比，对供应链的考核就是采购回来的产品质量，因为如果出现产品质量问题，在国内可以找供应商退换货，但到海外后就回不来了，即使要寻回，还需要花一笔钱。从整个公司运营层面，这四个重要维度，跟供应链管理息息相关。
供应链管理的两大块：开源和节流
何为开源节流？开源就是不断地给前端输送子弹、弹药，保障后勤，让它可以在一线打仗；节流就是提供的资源、弹药，性价比和综合成本。
在2014年行业未出现大洗牌之前，很多卖家开发产品都是先有产品，快速铺货，然后再销售。但是现在这种海量战术在比较成熟的市场已经行不通，或许在一带一路沿线国家新兴市场还可以抢占一部分市场份额，如果在欧美市场就非常没有核心竞争力。
那么，开源的核心竞争力是什么？产品价格。海量铺货模式怎么做？首先定产品线、做品类规划，把产品通过第三方工具快速的铺货，卖出去后照按需采购定单，再去拿货、发货，这样的模式不具备任何竞争力。
第二种模式，就是小而美精品模式，大卖家的商品企划部，会先分析市场、竞争对手，然后再到产品，通过海外的流行元素、产品的新卖点，再定义产品的概念、招商，找到供应商设计打版，然后再生产跟单。类似这种以产品为驱动的模式，如小米，产品先行。当产品有竞争力时，才有真正的市场决策权。
节流的核心竞争力是什么？流程增效。供应链节流跟流程有关系，流程不顺畅，就有内耗的成本在。流程增效，流程提高效率，人工管理成本自然而然下降，用人开支就下降。通过流程的效率提升，把能效提起来，降低人工管理成本，这是非常重要的。
供应链节流需注意的五个问题
抛开开发成本，卖家们是否想过自己的供应链团队或者采购团队有没有带来创收？创收指是什么？
一、账期。假设2019年的目标是3亿的正向现金流，那么卖家要看下自己的供应链群，一个月采购金额2亿，平均账期要45天，如果要完成KPI绩效，账期得提升到45天水平，才能完成KPI绩效；
二、成本，卖家不能只看产品的价格去决定产品的供货权，举一个简单的例子，比如一根遥控笔，A供应商卖10块，提供月结30天账期；B供应商卖8块钱，没有任何服务。那么，一定选A。为什么？供应商只把货发给仓库，没有贴条码也没有采购订单号，就意味着卖家自己得去仓库安排人做货物的分解、贴条码，这样更费成本。
三、使用供应商系统，使用系统的好处是不需要自己上新品，还能提供综合服务。不管是新兴市场还是成熟市场，都需要源源不断的子弹，就是上新。
四、跟贸易商合作，跟供应商合作的时候也要看开款的能力，开款分为贸易商和工厂。贸易商资源整合的能力非常强，因为贸易商天天在专业市场，知道每天出什么产品，而工厂不一定。但贸易商有一个弊端是没有办法保证货源稳定性，因为要找别人拿货。如果做小而美精品精品模式要找有研发能力的工厂，帮自己做OEM或者ODM。所以卖家们要清楚业务实际情况定位，去取决于合作伙伴的性质。
第五、预期，很多运营人员特别担心缺货，缺货会导致什么后果？相当于卖家的投入了大量广告、人力成本，好不容易产生订单，结果供应商没货了，C端客户要求退款。如此一来，造成成本损耗。
最后，操龙辉为想要深耕供应链的卖家提出几点建议：
一方面，小而美的精品模式不管是对新兴市场，还是对细分类目、垂直类目，都要主攻一个点或者一个类目，让别人没有办法用你的成本复制，就成功了。从什么方面做？一是差异化，避开同行竞争。具体的差异化指平台差异化、品类差异化、市场差异化；二是垂直化，就是做深、做细、做专业，而不是铺货模式。
另一方面，卖家在开发产品的时候，尽量先定义市场、定义客户群，再定义产品，以产品为驱动。最终做到满足80%人的80%需求。如小米就是用大众化思维做小众化产品，产品先行。
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