刘润：在高速经济下，跨境电商如何进行企业管理？

“想卖疯，靠年终”

“努力就是旺季，不努力就是淡季”

这些跨境电商的标语

无时不刻激励着我们向前冲

但目标方向不对 一味猛冲

只会事倍功半舍本逐末

本期运营大咖的倾情分享

就为大家送上一盘运营饕餮！

旺季到了，我们要准备什么？首先我们要定义团队要做什么？提供专业技能，提供稳定输出。你的团队一定要实现这个目标，一个团队要持续不断稳定的输出。我团队比较早期的时候，大概七八十人的时候，整天在公司里面指挥大家做这个做那个，其实团队技能还可以，但是有可能不稳定，因为整天指挥他们，你要保证存量的稳定输出。我右端时间去美国，去了大概半个月，回来之后业绩不迭反涨，因为很稳定。你要保证稳定，存量一定要有稳定的输出，持续不断的向上跑的一条曲线要上去，所以专业技能，稳定输出是团队的目标。

很多人问我最多的问题是要解决支配钱的问题。人多的话，团队早期人少的时候和人多的时候，给钱的方法都不一样。我总结了一下，小则模糊，大则具体。

10个人以内的时候小则模糊，不要具体的KPI，我记得我在20人以内的时候，KPI相对模糊，像一个客服，客服的工作量可能天天饱和吗？一个打包人员的工作量可能天天饱和吗？都不能保证，那就要不能具体KPI，一旦具体，他只能做这件事情，他不能做其他的事情。我最早的时候怎么给奖金的时候，每个人都有可能随机性的给一些奖金，月底的时候偷偷摸摸发一些奖金。这是哥们义气的，你作为一个老板，早期的时候这种领导力，我个人觉得一定是让对方感受到的。

而且相对来讲，大碗喝酒大口吃肉的状态，而且千万不要具体，KPI不要具体。到中间的阶段，我们几十个人二十几个人的时候，我们设计了一套KPI，把他们的KPI绑死，一个人做具体的事，一个销售产生多少业绩，给毛利的百分之多少。整个团队每完成100万业绩，我拿出1万块钱给大家分，论职排位。

这样有什么好处？所有的人围绕只有一个目标，什么目标？最快的速度完成100万的业绩。因为我们往往给钱是按月给，什么是动态的？钱是动态的，交易额是动态的，时间变成固定的，如果你是以每完成100万业绩就给钱，而且及时反馈，第二天最好就发现金，这个的好处就是大家的核心目标是100万的业绩，还有时间越短越好，这样就是他们的核心目标，围绕这个目标，我们当时推出这个方案的时候，也差不多这个时间，我们到年底的时候，你会发现九点钟所有人都在，仓库打包的人一共就2个，订单量已经很多了，仓库打包的人就2个，因为所有人都会帮他们打包，然后所有人去搬家、理货，所有人都会参与。这个是小则模糊的状态。

大了就要精确化了，就要分工了，就要什么岗位什么岗位要具体了。很多人，有多少人拿营业额作为KPI，最后拿毛利作为百分比的有多少，举下手。这个是员工目标和公司目标背离了，员工的目标根本跟公司的目标是不一样的，这是核心矛盾，如果你是销售人员或者业务方向的人员，你要给他具体奖金的话，你要拿毛利。净利是考核高管的，你拿净利考核某一个具体员工的话，他会跟你斤斤计较，就会制约你的发展，他不希望你发展，你赚钱的钱，你投入的时候，他不希望你投入，所以最佳给员工考核的点是毛利，一定要拿毛利，千万别拿营业额，也别拿存利，存利是考核高管的。小则模糊，大则具体。

团队在成长过程中，整个公司也好，整个组织也好在程度过程中，分为三个阶段就是模式坍缩期，模式固化期，最后到大规模复制期。超过100人以后，就想方设法大规模复制，但是10-20人，你在模式探索期。

星巴克在创业的时候，就做了2家店，当时这2家店的核心目的是跑通模型，就是这个生意到底靠不靠谱，当时的咖啡店，星巴克也算是创新，要考虑人效、坪销等等，到底要配多少人，面积多大合适，这在跑模型阶段，所以在模式探索期。模式固化是把这套标准能具体的表达出来，或者是能固化出来，能变成提前可复制的东西，比如说复制1-2个，2-3个。我看过日本人写过的书，他们把工厂整个过程分为实验室阶段、流水线阶段、工厂阶段，就完全符合这三个阶段。

到第三个阶段之前要考虑什么样才可以开始大规模复制，要有很多东西都要可复制可衡量，给员工工资、资金成本、周转率可预测可算以后，你后面就可以大规模复制了。大规模复制之前，前面数据不精确就复制，就完蛋了，没钱了，模型没跑通，这些东西还不确定就开始大规模复制了，大家想自己属于哪个阶段，一定要跳出模式探索期和模式固化期，后面再想方设法复制。

我2005年认识我一个朋友，他2004年开始做跨境电商，我之前也是这样，他不停的在跳平台和跳模式，我认识他的时候是三个人，一个是他老婆，一个是客服，现在他们还是三个人，他永远没有模式扩大，他也知道模式扩大，就是不敢，其实他也可以复制和扩大，但是他没有尝试这块，我想在座很多卖家也是这样，有可能你刚开始做，我建议大家要敢于尝试大规模复制的阶段。

关于团队，我今天内容比较多，所以有点赶，团队复制，很多人在尝试用阿米巴，我首先说一点别迷信阿米巴，我尝试的时候我连这个词都不知道，我只是解决当时的问题，当时公司在扩张，所以要有一个模式，很多部门，会遇到每个部门的老大都掐你老板的喉咙，客服部老大坑爹，那整个公司全完蛋，只能尝试，我当时探索能不能小组化，所以尝试了这个方案，阿米巴核心要考虑几点：可独立统计，不是独立结算，为什么说不要迷信，可独立结算，我叫独立统计。

你要统计出来，阿米巴是去中心化，组织的规模和去中心化之间有临界点，你所谓的民主、去中心化这一系列不适合扩大组织，你只能做到他们还是员工，只是这种组织模式是在中心化的范围内，控制每个小组织的点，这点要考虑清楚，这是我走过大概一年多的弯路，就是完全独立结算，甚至每个桌子都散钱，不靠谱，很多员工没到这个水平，你谈这个没用。

可自我分裂、可自由决策，每个小单位必须可分裂，里面的人要出来，你可以允许他出来，不能绑在里面，如果每个小团队的老大水平在这里，明明那个人的潜力比老大强，就要把这个人提拔出来。可自由决策，人多了以后，生物学里面样本变多了，就是希望生存的概率多一点，公司要有这种小组织很多，匹配环境的可能性就会变高，平台一个政策推过来，原来好的可能就变差了，有一些差的就会好了，这是多样本的好处。

自由决策，中央集权，公司控制的，有很多内容是让他们自由决策，这是在策略方面的样本，而不是一个规则一个套路，平台推一个政策，环境一变，全部都死光了，让他们有一定的自由决策的权限，但是控制在一定的范围内，中央能控制一点，效率提升，但是要造成多样本，我们公司也在不停的磨合这一系列事情。

还有做好旺季，我觉得销售层面上，如果公司有足够多的人，经常面对平台信息或者政策解读比较快的话，这些问题不大，重要的问题是公司的中后台的问题，前台是让事情发生，中后台是事情已经发生了，我去解决问题。销售是让事情发生，原来你们公司一个订单没有，销售是让订单产生，还有开发也是，开发是原来公司没产品，我要让产品出现，并且让销售产生订单，这些人是创造力，是从0-1的。中后台是事情已经发生了，我怎么样用最高效最快的速度解决这些问题，我觉得中后台是最关键的，只有中后台强了，订单多才能兜得住。

这是我们自己的数字，我们总的SKU量也蛮多的，将近30万的SKU量，我们原来准备搬仓库，地方找好了，合同准备签了，后来我们分析了一下数据，我原来准备搬2万多平仓库，但是后来拿这个数据报表之后，我们总经办所有人决定不搬，我们把这个分为超级爆空、滞销、平A、平B，最近两次的订单的间隔时间是多少，爆款的订单量是几分钟一个，不停的在进来，这些数据都可以，到平A的时候，3.3天，到这里20多天，每20多天卖掉一个，再往来29天，31天，如果是这样的产品的话，有意义吗？我们有可能都会觉得这个产品都是开发出来的，这个产品都是辛辛苦苦采购，甚至有一些库存，像滞销A，差不多有1000多万的库存了，库存也舍不得扔掉，我们最后决定从平B款把工作流开始分成了一步，把SKU淘汰掉。我们开发了淘汰政策，宽进宽出，我们是直邮类的卖家，能产生订单就铺的满平台都是，淘汰的工作，有可能是宽进严出，出是很严格的，现在定的是宽进宽出，如果是宽进宽出，这些产品我们就试。

为什么说我们现在已经不用搬仓库了，如果这些产品淘汰的话，差不多有40-50%的仓位会全部空出来，这里面还有一些有在线但无库存的产品，这些产品造成了一个核心什么大问题呢？大家看这行数据，任何一个产品，比如说这个级别和这个级别的任何一个产品突然有一天卖掉，他的数据就会跳到平B里面去，假设这类的产品有0.5%的概率，采购不到。采购不到的话，平台交给你订单，你的任务发出去，然后安排人去找货。

这种是绝对降低效率的，而爆款是速度非常快的，打包、配送等很快，公司80%的管理精力放在常为的事情上去，而高效的事情只需要20%的管理时间，公司什么点最稀缺？管理时间和管理精力是最稀缺的，如果这个浪费掉了，你就增长乏力。所以我们痛定思痛把这个清理掉。

旺季到底要准备什么？我觉得每个卖家，不管海外仓还是直邮，海外仓也会遇到这些问题，你为什么不把这个时间放在更有价值上面呢？我们在清理这些产品的时候，我们行动计划分不同级别，高库存打折，打对折去卖，拼多多、闲鱼等等去那里卖。我们测算过，像库存成本在10亿人民币以下的，根据仓库成本和运营成本算了一下，大概放六七个月的时候，已经不合算了，所以情愿把它扔掉。

在企业运营过程中要抓住三个字：快、窄、短。流程要快，流程要有大流程和触发性的流程，在我们公司里面，拍照或者是图片或者是优化产品逻辑就是触发的，每个节点被触发以后，我们的摄影师才会拍照，一开始的时候，让它以最快的速度上线，这个策略现在不太推崇，现在是精品打造，我们通过测试的方法发现这个是精品，然后精细化打造，这个成功的成本上面就相对比较低。

窄是组织架构变窄，阿米巴模式就是把整个组织变的越来越窄，如果公司是流程式的，会造成开个会就十几个人，每个人说句话是什么概念，但是如果你变成阿米巴组织架构简单的话，在组织内部，整体沟通上，三个人就三个沟通线，沟通效率会变高，企业要的是速度，中国跨境电商本质是怎么赚钱的？就是效率带来的价格溢出，我们现在的阶段是流量红利期已经过了，下一个阶段是品牌红利期，但品牌红利期，别觉得有一个LOGO就是品牌了，有用户认知才叫品牌。

而品牌之前没把管理做好的话，做品牌也不一定能做好。第四个阶段是资本红利期，现在已经有人在做资本路线了。这是窄。

短是供应链要想办法变短，短的目的也是为了效率，要更快更短，线上采购线上下单是主流，现在海外仓比较多，在短的基础上要想办法精细化概念？就是流程想办法变得更短，在供应链上。如果你有实力的话，很多卖家已经在做供应商备货备到我的仓库里面来，这已经是很短了，备货到我的仓库里面，一没花钱，二可以快速的发货，这个效率就高了。所以快、窄、短是我们核心要抓的。

减法是企业生存的一个长治久安的有效手段，中国的企业平均寿命2.7年，我们往往很多人因为一个兴趣或者感兴趣的点，我们当时为追女朋友赚钱的，就是一个嗜好，一个兴趣点，为了爱情赚钱，初心很土，为了改变现在的生活状态，去做。然后快速成长，然后发现机会越来越多，很多人都会找你。这个时候你什么产品都想要，什么品牌都想要，什么平台都想要，如果兜不住的话，为什么企业2.7就会被撑死。你要提供你最核心最强的能力，我一直认为我们公司直邮是最强的，但是我不能代表我们以后不做海外仓。

这是我要说的马帮软件，从产品开发、大数据开发，我们所有产品都会像爬虫一样爬，开发完以后直接跟1688采购链接，组合好以后，可以立即发布到平台上，我们支持七到八个平台的登录，我们也有财务管理，包括Payoneer也是对接的，整个Payoneer的提现路径，包括资金在途的情况，甚至在系统里面的情况已经全部支持了，最近在做去中心化的分销解决方案，我们中间不抽佣。还有包括客服，我们应该是所有的ERP公司里面，我们客服是最完善的。

嗜好产生商机，开拓成就帝国。我们都是因为很原始的就是想满足自己生存的一个点，就有可能去做了这个行业，做了这件事情，但是真的要做做大，想成为三态这样的企业的话，你必须要开拓，要不停改变，你必须要敢于开拓和改变。