每个亚马逊运营者，都会遇到哪些难题？

2018年在跨境电商的编年史上可谓是比较特殊的一年，政策的变动、人工智能等先进技术的发展、大数据的精准应用，都促使着跨境电商进行实质性的转变。Payoneer2018跨境电商与企业论坛系列干货将原汁原味还原各大嘉宾精彩分享，每周一期，一起聆听行业见闻。

我们先来理解员工和管理者、和创始人之间的三种关系。利益共同体、事业共同体、命运共同体。利益共同体，您做的特别好，一年有十几亿的收入了，公司已经很壮大了，你也因为我的到来发展得越来越好，你给我报酬，我给你提供奉献。但是后来我怎么努力都遇到瓶颈，您换一个人来做我的事，我也换个公司，我们俩好举好散。

中国制造业的挑战也正在到来，我现在面临变革也找到一个特别信任的下属，你跟他说未来一定要走品牌的道路，这么走您看好不好，老板就说这个品牌化的事情就由你负责，但是有个条件，你一旦负责这个事，我叫人力资源部给你的工资减半。这个员工估计当时就傻掉了，老板你让我干那么大风险的事，还不一定能不能做成，你还给我减50%的工资，老板说如果这件事做成了我给你500%的收益。

你问问你自己有几个人会答应这个要求。我们立刻把员工分为两种人，第一种人早就觉得自己可以成为公司的合伙人，太好了，我愿意干。但是也一定会有另外的人，为什么？凭什么呀？我的梦想就是不干活你给我发钱，哪一种人更有机会把公司带来品牌制度上面去。第一种人，我们称为事业合伙人，他为此承担了风险，如果没有人给你承担风险他就不应该得到未来的收益。第三种人，把500万投出来干这件事，如果都干成了，再给你5000%的收益，如果叫事业合伙人，如果他答应你了干半年真干不下去了，我高估自己了，我干不下去这样我还是辞职吧，但是你已经投入很多很多钱了，也就是说他牺牲的是未来一段时间可能带来新的收益，但如果把家里的5000万给掏出来，牺牲的是过去已经获得的既得利益，这500万掏出来这就叫命运合伙人。

变革让我们要重新思考这个关系，员工跟企业彼此之间的期待我们划分为四个，老板很想跟员工保持事业共同体，在创业的时候，你刚创业，你没钱，但是我又需要人才，好不容易面试一个人才，那个人工资又很高，你特别想说服他，所以你跟员工保持是事业共同体，但是员工不会跟你这么聊的，面试的人有三个原则：你在谷歌也不缺钱，你拿三分之二的薪水，另外三分之一换成股票，你一分钱能不能不要钱，但是我把你的钱全部换成股票，如果一个人面试了半天，因为员工跟公司之间的期待就是不同，这种人通常在创业期会被优秀的创业公司淘汰出去，所以加入创业公司的优秀的人，基本上薪水都是腰斩进去的，不愿意腰斩的人就不要加入这种公司，不符合这个期待基本都会被淘汰。第二种员工特别想跟老板去保持事业共同体的关系，员工找老板说跨境电商不能这么干，不能老吃以前的老本，我们应该换一种打法，应该换东西了，我觉得未来要品牌化，老板应该来做做，老板一听好的 ，那你做吧，但是老板这事干成了您给我分点股份吧，你发现这个时候员工跟老板的期待就不一样了，老板希望永远给你工资和奖金，你不要跟我谈股票，但是这个时候如果员工拿不到，很多优秀的员工就会辞职。

我有一次在北京跟亚太公司的CEO，他跟我说今天客观的情况是 很多优秀的人正在离开微软，很多人在做人工智能，当一个公司优秀的人才纷纷离开的时候，这个时候要重新思考一个问题，我们跟员工的关系要做一个转变。第三种情况我们认为员工跟员工之间都想做事业合伙人，我们都愿意承担风险，如果未来我们都应该由收益，这是一个企业的创业期，或者面临变革的转型期的，特别特别重要的期待的一个差异，但是并不永远员工和公司不是利益共同体，在成熟的机构里面就应该是利益共同体，所谓的成熟企业你已经把怎么打怎么干怎么考核这事都研究清楚了，研究清楚之后你可以在市场上买到更合适的人才。所有的公司跟员工之间其实就是这三种关系，利益共同体、事业共同体和命运共同体。我们必然要走上品牌化之路的时候，你真的能够带领公司走上这个道路吗？我是有点怀疑的，我是百度的战略顾问、海尔的战略顾问，我在做四、五年的战略过程当中，越是不成功的企业面对成功的变革越不容易走出这一步，我们的价值观我们的思维我们的结构以及我们雇佣的那些人都会成为制约我们往前走的原因。

我举个例子，我们曾经做A这件事情做的非常好，但是今年如果我们认为B最重要，开始往B的方向转型，觉得要转型，要走新的跨境电商的模式。但是做着做着你发现所谓创新尝试的阻力都是来自于内部，而不是来自于外部，可是发生变革的阻力都是来自于组织的内部，调整组织结构甚至调整人，一个理想的状态是什么，一个理想状态是你的所有员工都比你着急，任何员工都在逼你，如果每天有人比你着急你的状态就对了。具体应该怎么做，理解了叫做利益共同体、事业共同体、命运共同体这三个逻辑之后这三个东西应该怎么做？

对大部分机构来说今天你的创新还是延续性创新，不仅是在产品、品牌、区域、营销上创新，非常非常重要基本的文化，就是一定要懂得允许犯错。我希望给大家一个非常重要的忠告，我们作为快速成长的企业，我们对自己的内心是非常强大的，这个时候不允许自己的手下犯错，一定要克服自己的心魔。你一定会遇到一些挑战，你发现你的手下不如你，总是忍不住，然后教育他，你要懂得做一件事，你要懂得眼睁睁看着他在你的眼皮底下把事情做杂。今天看你们的年龄，不知道你们有没有小孩子，对小孩子的教育眼睁睁的看着你们的孩子把事情做杂，你只要对事情的结果有完美的追求，你这种胸怀才能成长起来。

第二你能不能从一次的成功变成系统化的成功，这个跃升是你对商业的本质要有理解，理解系统的架构、组织的调整你才会一次成功、二次成功、三次成功，允许犯错是你最重要的修炼，要允许你的团队犯错。我讲到某个点的时候，老板突然之间所有人想笑？为什么？我肯定是讲到他们公司有一个动点，这个人明显是老板，我就走到他的面前，我想努力的观察一下这个老板的本人，我想看看他的表情，他是认同还是不认同我刚才讲的观点，很多60后、70后的老板，我发现怎么看他都是面无表情，我算是阅人无数了，每次我看到这样的场景我就知道这个机构是不可能有所为真正的创新。为什么？笑都不敢笑他敢犯错嘛，他绝对不敢，创新这个次从来都不是褒义词，谁说创新一定会带来好的结果，我在2015年的时候去了一个很特殊的地方，这个地方是在南美洲厄瓜多尔，那里有一个群岛，1835年的时候有一个国务学家，有一个标本在不同的岛上是啄食树木的虫子，有的捡拾地上的东西，达尔文发现在岛上发现原来物种不断的尝试、不断的尝试，创新是不断的尝试允许他犯错，你只有允许他犯错太才能作出一些性能，对自己千万不要迷之自信。

第一种创新是延续型创新，你一定要允许犯错。第二种我们称为平台创新，当你的跨境电商稍微做大一点很多机构都要经过平台创新。我接触了很多游戏公司，你的第一个电影拍完之后非常火，那第二个电影就不一定会火，几乎每家公司都在做这件事，叫做平台化，过去我从一款游戏、20款游戏、50款游戏，做大一点的创新我们称为平台式创新，我专门去了一趟济南，我发现这些人有非常朴素的管理智慧，他们遇到很多问题，做衣服这个行业在过去慢慢做大了，就把公司分成三个部门，组织的问题，第一个部门是找设计师，设计师团队全世界的飞，去韩国、欧洲找灵感，第二部门是供应链维护厂家面料之间的关系，第三部门是电商小二，写了一个文案拍照片。这三个部门发现有一个产品卖的非常不好，问设计师，设计是说不是我的问题，你就问电商，然后问小二，小二说你这个设计早就过时了还让我来卖，你就发现他们互相推诿了，赵文光做了一个非常有趣的尝试，我们干脆把所有部门打散，你们自由组合，一个组合有三个人，一个月之后就组成了285个三人小组，每个小组给你5万块人民币，设计师设计出一款衣服来，然后拿这个下但然后去卖，是不是很有可能在中国的电商大概是有三倍就有45万了，另外一种情况是三人小组一上架发现没人喜欢，没人买，2万块的库存还是没人买，最后全都没了，这个时候这个小组要怎么办，就要解散，这就叫做平台式创新。如果做的好一年能卖5000万的我就帮你建立一个品牌，意味着公司跟员工之间从利益共同体开始变成了事业共同体，公司员工之间的关系开始变成了创业合伙的关系，每一个创业小组是不是变成了你们当年的状态啊，所以在平台有巨大的价值前提之下，让员工开始不断的尝试，好的留下来，不行的就干掉，这就叫做平台式创新，一旦做了研究，你研究未来战略的时候，你发现这些细节你用不到了。

再举个例子，海尔一年收益2000多亿，海尔的挑战跟在座的不太一样，曾经微软大概一年是1000亿美金，很多人认为微软如果你是微软的CEO今天海尔是2000亿人民币，如果冰箱没有了，微软500亿美金没有了，如果你是CEO，你拿什么来垫这些东西，你从那去找1000亿人民币的收益，这就叫做谜之自信，一个时代是不是才有一两个这样的机会，一年收入3000亿时代才有这么一两个机会，你再厉害的CEO你认为你能赌的中吗。

我每次去海尔，他们的车队来接我，我们今天海尔的车队已经变成嘀嘀类似的公司了，钱差不多花完了这个时候如果你没有钱了你就到外部去融资，如果融到钱证明市场是认可的，没融到钱怎么办？倒闭，死掉、解散，通过这样的逻辑在平台上孵化出愿意与你共同承担风险的人，你的大脑随着你的公司做大一定是不够用了，要让愿意跟你承担风险的人有创造的去创造新的业务。这个机构叫SNH48，大家知道吗？是一个很著名的演绎团体，这个机构是一个美少女组合，创业工厂怎么会投资这个团体呢？他们的创始人叫王子杰，他说我问你一个问题，你觉得刘德华一个人在台上唱歌和16个人站在台上一起唱歌，你觉得有什么区别吗？他问我说，区别是刘德华一个人唱歌的时候所有的灯光是不是镜头都给了他一个人，但是16个人站在台上不可能镜头都给到，镜头都给到了C位，那么问题来了谁应该站在C位，每个星期在上海在剧院里面表演，都是一群15到18岁的女生，据说他们的演绎水平也就那样，但是你抗不住有人喜欢啊，你可以买一张唱片，你投给她被投票最多的人她就站在中间，一张唱片有50多张投票券。在2016年7月份受王子杰的邀请，我去参加了SNH48的年度总决选，那一年获得总决选冠军的叫鞠静依，每一个艺人跟公司之间的关系叫激励相溶，我只有拼命的表演才能获得给我点赞，SNH48其实变成了每一位艺人的平台。

再举个例子，我特别喜欢看一个综艺节目，叫做奇葩说，很好看，我特别喜欢，我自己大学本科是参加了学校的辩论会，我是南京大学毕业的，我是一、二年级都是最佳辩手，奇葩说正方三个人，反方三个人，正方一个人站起来啪啪一说，我觉得他们太强了，我开始为反方担心了，反方站起来啪啪一说，我说你们这帮骗子，他们几乎每个人都是冠军，你们知道不知道每一次奇葩说辩论结束都会从这6个人会淘汰掉一个人，我说为什么？他们是全国最牛的人，你为什么淘汰掉他们？他说他们会越来越忙，越来越忙，这样节目的质量就会越来越差，所以在这些辩手来说时间越长他们未来就会越成名，如果一旦有淘汰机制最后都会准备一个奇葩说，这是平台式创新，曾经你们没有思考这些问题，是因为我们跨境了一个红利期，经过第二阶段你的对手开始同行，规模开始受限，你就要把每个人的潜力发挥出来，你要懂得平台式创新，激励相溶。

这家公司叫芬妮克兹，他是广州的一个做泳池热泵，压缩机等等，他把他的公司裂变出七家小公司，生了七个儿子出来，我们不能对自己有谜之自信，千万不能对过去的路径有所谓的依赖，七个子公司让他们创新，一旦成立子公司立刻会面临两个非常大的问题，子公司的股权结构怎么设置，第二个问题由谁来负责，谁来做总经理，他说这样你们谁想做总经理，你想做，好，可以，请你从家里面回去掏100万人民币出来，买这个公司10%的股份，就变成了我们刚才说的命运共同体，干吗让人掏100万，我们看中的又不是人家的钱，你觉得用不用人家掏钱，一定要掏，那么未来他做的任何决定就没有承担风险，可是他没钱怎么办？芬妮克兹的创始人说了一句华，他说这个世界上没有有才华但是没钱的人，你告诉我你一百万这辈子没干过那你别干了，你这100万可能买房子、买车子了，为什么他跟你创业愿意掏100万，但是跟别人就不愿意掏这100万，那是因为他心里根本就不看好这件事，一定要让他承担风险，真的没钱我借你都可以，你给我签借条，如果你失败了失败我都要把钱给追回来，这是风险和责任的承担。母公司拿500万，注册资本500万，占公司50%的股份，因为真正创业的是它，如果一个儿子你跳下去管，如果是七个儿子你就没办法管了，你生个儿子你占你儿子的全部嘛？不全部，所以要只拿部分股份，不能要全部。

未来子公司创立之后 要求做新的品牌转型的方向，一定要用每个部门的资源，你不掏钱我怎么知道怎么支持他，你不掏钱你就跟他有过节，我好不容易走道今天这个为止我怎么能看到另外的人比我更强势，我要看哪个公司会失败，25%的创作团队，50%的母公司，到100%的高管，这个时候是不是从转型开始用他的大脑了，而不是用他的手了。你们三个团队都分别回去准备一下，如果你们打算干，你们怎么干，一个月之后三个团队带着APP来讲，三个团队中间可能有一个团队的负责人是过去母公司的高管，他是你的高中同学，创业到一定程度的时候你发现他的水平就跟不上了，你又很讲意气，就给他一个副总裁，不干事，他特别想干这些事，他在上来之前就开始跟副总裁高管沟通了，说你们投我吧，我们这么多年了，这个时候那些投票的高管肯定都投他了，我们都是一起打拼的兄弟，但是今天咱们投的不是票，但是今天我们投的是钱，不要跟我谈感情。谈感情伤钱，我好不容易说服我们家那位，你知道把钱赚回去容易，从她身上掏出来多难，我们感情再好我都不能投你，我要把钱投到能把事干好的那位。

由此可见，一旦变成正确的结构来做事情，你就可能把你的所有的员工都变成他的大脑被你为你所用，你们开始共同创业，尽快的进入一个变革的时期。真的要面对一个时代的变革的时候，我们要记住三中创新的方法，第一叫延续性创新，第二叫平台式创新，地三角颠覆式创新，延续性创新最重要的是一定要有允许犯错的胸怀，要懂得眼睁睁看着你的团队明明可以制止但是在你的眼皮子底下把事情做杂。颠覆性创新你要明白你开始慢慢变成投资人，他颠覆你的那天其实就是你成功的那一天。