转型才一年，这家公司凭什么能日销21万美金？
“很多传统工厂一直在做着整条外贸链条最底端的事情——代加工/代生产，不仅没有自己的品牌和技术，而且随着人工、环保、管理各项运作成本上升压力倍增，若不改变，越发难以生存！”
宁波布兰德电子商务有限公司董事长助理陈思源走访了数百家工厂，深知传统工厂目前遭遇的困局和转型的难处，而本篇文章也将借由代运营的视角，追踪传统工厂转型路径，启发更多工厂老板的转型思路。
在两三年前，其实传统工厂已经倒下了一批，而有幸存活下来的同行将“淘汰者”的订单收入囊中，勉强又走了一段路。但陈思源指出，如今若再靠着减少人力开支、管理成本这种“节流”方式继续走的工厂已经缩减到一个极限了！
自古以来，理财之道不外乎开源节流，但一味缩减规模和成本，而不去顺应市场的改变，只会将自己陷入“消极被动”的处境。特别是对上下游产业链结合紧密不能转移到劳动力更廉价的地方开厂，同时面临材料、人力管理各项成本又吃不住的工厂，节流之法已经走到尽头了！
而另一种“开源”则是一种更为宽容和灵活的方式，要么你就打造产品差异性，增加每卖出一个产品的利润；要么你就拥有强大的研发实力，建立自主品牌去获得更多品牌溢价。
对此，陈思源表示，传统工厂建立自主品牌也是目前中国产品“出海”的一个趋势：“在世界电商贸易的舞台，夺回中国品牌的定价权，让中国产品参与到市场化的竞争！”而这一点也与跨境电商卖家未来的品牌战略不谋而合，因此传统工厂转型做跨境电商，就是一种“开源”的最好方式。
按理说，传统工厂转型做跨境电商应该是一个自然的转变。如果把整条跨境电商贸易拆解为“生产——外贸——零售”三个环节，制造商应该对前两个环节都熟知，唯独零售阶段比较陌生。
但是也由于对电商模式的不了解，绝大部分的工厂老板的思路是比较不能接受其前期投入，包括资金流转、物流选择和备货方式，他们被固有的思维定势所束缚，陈思源在对接工厂时，常常要将电商逻辑“掰碎”和他们去沟通。
不敢前期投入太多，失败风险大，尽管有传统工厂转型成功的案例，但还只是少数。若不想耗费太多心力，承担太多转型压力，其实选择电商联合运营模式或是一个较稳妥的方式。
陈思源告诉雨果网，这种电商联合运营模式和代运营还是有所差别的，联合运营需要工厂的非常密切的配合，从新品开发、产品质量把控到销售端，形成一个有机整体。
”
陈思源这样比喻道，工厂也成功转换ODM/OEM的角色，进入终端市场去获得议价权。
但是传统工厂转型跨境电商不是一蹴而就的，也是需要一定时间沉淀和磨合。工厂要将产品开发、生产整个周期加快，去适应电商的运营节奏，及时应对市场需求改进产品，甚至研发一些新品，经过磨合之后才能形成相对成熟的销售模式。
陈思源称，一般第一年投入很多，也看不见成效，第二年可能会慢慢好转，但要看工厂老板是否耐得住性子继续投入精力。而且最终转型效益还要看工厂的产品线、工厂的实力和团队能力，总之转型不是一件易事，需要一步步稳步推进。
在转型过程中，由于对电商理解的程度不同，工厂老板的态度不同，陈思源将其大致分为三类：
短期回报型；这类工厂老板要求每卖出一个产品就要看到利润的产生，纯粹为了赚快钱。为了保证老板收益，只能把价格抬高，而不追求销量的方式去运营；
长期逐量型；这部分老板要求尽量出单，一定要看到销量明显上升，这种只能以提高订单的方式，或是低价或是选择促销等方式；
打造品牌型；这类卖家是以长期打造品牌的思路做电商，因此不在意投入和短期回报，但要看到在切实地在推进品牌发展，且在来年能够产生一定效益，比如产品排名上升，或是品牌知名度提升。
第三种是陈思源认为沟通最顺畅，也是传统工厂转型跨境电商最为契合的思路。一般这种联合运营模式会和工厂长期绑定，利益共存。
现在仍然有很多工厂在逐渐消失，其实转型没有所谓成功不成功，当踏出这一步，转便转了，没转过来便也被淘汰了！
对于市场的选择，有的工厂会选择从自己熟悉的主流市场开始做，有经验且了解市场；也有工厂老板认为选择熟悉市场会不会影响手头大客户的订单。
在产品方面，那些单价高、复购率较高，有鲜明的特色且符合西方人生活习惯的大部分产品还是适合电商销售的。但有些物流成本太高的，比如卷筒纸，就不大具有竞争优势；或者是品牌集中度非常高的类目，比如电动牙刷前一百名都是飞利浦，这种可能就很难抢到市场份额了；还有太个性化的产品，比如时尚服饰可能会导致大量退货，可以改为功能性服装这类比较容易符合大众消费需求的类目。
另外，陈思源不建议一开始就去开发适合电商销售的产品线，因为这样投入非常大，还有可能收效甚微。他建议可以将品牌打出一定知名度以后，根据销售数据再对产品做差异化调整，等一切熟门熟路了，再说根据市场喜好开发新产品，甚至是跨品类的产品也可以尝试。
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