第117篇美国移动时代如何精准挖掘消费者碎片消费力？

【编者按】2018年，张小泉刀具品牌就有了390年的历史。从80年代开始的外贸生意，再到如今的跨境电商，在品牌出海这件事上，张小泉拿出了中华老字号品牌的底气和“霸气”。

剪刀、菜刀等产品，并非高频次购买的快消品，但从2015年开始张小泉的营收每年都翻一番，2017年的总营收达8亿元，外贸业务营收达2200万。而其快速增长的趋势还在持续，这里面究竟有什么奥秘呢？

日前，亿邦动力网与张小泉实业发展有限公司总经理夏乾良进行了一次对话，对于张小泉刀剪出海的征程，其布局和打法，仿佛一切都在运筹帷幄之中。

作为中华老字号，张小泉在刀剪五金行业一直处于龙头地位。而历经390年的沉淀，除了在国内的市场份额，出海这事儿，张小泉也有很深的历史渊源。

1980年代，国家刚刚开始进行改革开放，出口业务还需要国家配额，张小泉因为其行业龙头地位，拿到了国家分配的五金行业的出口份额，代表了当时中国刀剪五金出口的一个名片。改革开放之后，出口业务进入市场化竞争阶段，1985年-2000年，张小泉因为体制原因，没有能够准确把握市场机遇，逐步中断了外贸业务。

到了2012年，张小泉才再度重拾起经营海外市场业务的想法。从各渠道接触到的信息发现，有越来越多的华人生活居住到了海外并且想购买张小泉的产品。直至2014年，张小泉才真正开始做一些外贸业务，但是出人意料的是海外市场业务的增长速度远远超过预期。

据夏乾良介绍， 作为中华老字号，目前张小泉的出海业务还是以传统外贸为主，跨境电商只是刚刚开始的阶段。张小泉的海外贸易主要包括三种路径：

一是远洋贸易，包括欧洲、北美、南美以及澳洲市场，占其外贸市场份额的30%；

二是边境贸易，包括东盟、中亚、俄罗斯以及朝鲜市场，这也是其外贸业务最大的份额，占比近70%；

三是去年10月启动的跨境电商的渠道，阿里、京东、亚马逊、eBay等渠道。

2014年全年，张小泉的外贸总销售额是60多万元，2017年外贸全年销售额是2200万元，从去年10月才刚开始的跨境电商，3个月的销售额就达到37万元。而外贸业务的快速增长也有效助推了张小泉的整体业绩。

过去几年，张小泉的销售增长几乎是每年翻一番。这对于既不是高精尖科技行业，也不是高频快消品的张小泉而言，简直是一个奇迹。从年收入1亿元到年收入8亿元，翻番的销售数据匹配每年30%的产能扩张是严重不协调的，产能远远跟不上业务发展的速度，导致张小泉的刀剪一直处在市场上处在供不应求的状态。

而出海的目的说不为赚钱那一定是骗小孩的。夏乾良表示，张小泉的出海目的绝不仅仅是为了多赚几千万，成为一个卖货的角色。而是有三个目的，最重要的是要在国际上树立起中国的刀剪品牌，弘扬民族的尊严。

从海外消费者的需求出发，张小泉的出海原因有以下三点。

首先，张小泉想要满足海外华人想要使用中国好菜刀的需求。现在有越来越多的中国人生活在海外，因国家之间文化和使用习惯不同，厨房用品也是一大难题。中国人使用的菜刀在国际上被成为“中华菜刀”。

在菜刀上，美洲和欧洲使用最小的菜刀，日本是居中，中国菜刀是最大的。由于饮食习惯和料理食材的差异，各国使用的菜刀工具不同，但华人使用习惯了中国刀，需要经常买。夏乾良表示：“张小泉还是很有民族情怀的，华人在哪里，我们在哪里。”

其次，刀剪五金行业是一个非常传统的行业，与一般的制造业相比，有两大不同点：一是科技断代很严重，菜刀几百年的创新度也不会太高；二是环视国际，刀剪五金在设备更新和技术更新的速度非常慢，保留了大量的手工元素。最好的刀具都是手工的，根本不是自动化装备生产的。

在国内，张小泉还算是历史最悠久、产量最大的刀具公司，但只在国内发展，也产生发展的惰性。如果内部需要提升，想看到新的技术和设备，只能把目标投向海外，最直接的方法是参与国际品牌的竞争。

最后，张小泉也想在世界舞台上争一口气，告诉世界中国的刀剪具品牌的实力。买一把800元的瑞士军刀和买一把80块钱的张小泉刀，真的差很多吗？张小泉想要打破这种观念。

一般来说，即使在中国是百年品牌，但在海外知者寥寥，也是可以理解的。张小泉在拓展海外市场上，也有着自己不同的策略。与很多想要扩张海外市场的企业如华为、中兴的行事风格不同，张小泉一直都没有专门的部门去做海外市场调研。

由于刀剪产品在服装行业很重要，因此，张小泉在开拓市场的时候也首先看上服装发展高度密集的国家，比如印度、越南、老挝、柬埔寨，这些国家都很符合目标市场的定位。

因此，张小泉采取的是市场空白策略，其剪刀工艺在世界是绝对经得起考验的，比欧洲产品便宜近一半，比海外本土的剪刀工艺好，还经济适用。

此外，张小泉铺开的策略主线为：先工业用品再到民业用品，先B2B再到B2C。夏乾良提到，这是因为民用产品需要做大量广告做推广才能完成消费者教育，但是工业用品很简单，好不好用，一试就知道。而一个工厂有2000多人，工业用品用得不错，可能就会带动去买民用产品。

此外，由于每个国家的习俗和风格是不一样的。张小泉在全球化的道路上，确实栽过不少跟头。而张小泉也开始学会，在不同的国家，从名字到包装，都要根据不同国家文化属性来修正自身的市场品牌策略。

比如，张小泉有一种刀叫斗牛士，但到了印度就叫强力刀，不能有“牛”字。有一把剪刀专门用来剪甲鱼，取名叫强力甲鱼剪，但到了日本就叫她武士甲鱼剪。

在想象中，刀具出口在通关上应当比较难，但这对于有着多年外贸经验的张小泉却早已不是问题。夏乾良表示，在每个国家，刀剪五金都是小众行业，在境外国家的贸易保护、政策法规、检验标准都比较少，而且张小泉在欧盟标准、美洲标准等等条件下的认证齐做的都比较好，产品质量的控制也非常到位，海关都没有什么要卡的地方。真正的难题还是在于以下几个方面：

一、供应链跟不上的问题

前面提到过，张小泉的产能一直处于跟不上业务发展的需求。无论是国内还是国外，其需求量都很大，但货量就是跟不上。夏乾良表示，这其实并不是张小泉的快速增长，导致产量缺口过大的问题，而是整个行业发展的问题。

实际上，刀剪五金行业是非常小众的行业，在国内，几乎没有一家像样的生产刀剪五金加工设备的工厂。即便有，这样的工厂运行可能也会因为业务有限，难以为继，也就无法完成技术的更新与迭代。因此，张小泉工厂的设备几乎都是自己设计、自行生产制造。

夏乾良还提到，这其中最大的现状在于：行业塑料件、钢材以及设备的生产商等与张小泉的快速发展需求不匹配，导致产业链的前端非常薄弱，产业链的中端和后端发展特别快，倒逼前端发展。

据了解，张小泉的用的钢不是一般意义的传统钢材，而是有专门用来做刀剪五金的特殊不锈钢，跟普通钢材相比，还要添加很多其他微量金属元素，但是刀剪的体积很小，做个几千万把刀，需要用到的钢也就一炉。此外，张小泉的用钢、塑料件精度要求又非常苛刻，所以就是原材料的需求量很少，但要求还特别高。

而这一炉的钢材，对于鞍钢、宝钢等大型钢厂而言，会被认为量太少了，钢厂不想接单。即便是现金交付一年的量，很多大钢厂也不是很想接单，而小钢厂却没有技术高的工艺能力，所以也不行。

夏乾良表示，这是全行业的通病，现在的“去产能”的宏观环境下，钢厂更不接小订单了，而是保大去小。产能过剩是，符合高端制造的产能不足，低端制造的产能过剩。

“现在张小泉在牵头出一套标准，对钢材、塑料件、五金配件的采购计划，年度统筹，整体打包跟上游供应链去谈判，想办法把一个钢厂一个月的产能包了，全行业的集中采购。这是为了推动自身和行业的更好发展。”夏乾良如此说道。

二、消费者对于产品使用习惯差异的问题

是否有足够的知识储备去生产开发各类产品，来满足各国消费者的需求，这也是相当考验张小泉的难题。

比如在荷兰市场，种植郁金香的工人，剪裁需要用的刀，也需要根据根茎的粗细来调剪刀松紧度，在张小泉之前，没有这种剪刀，园丁们就需要背一个很大很沉的工具包以放下各类工具。

在非洲市场，还会因为包装的颜色和纸盒软硬的改变，出现消费者不接受的问题。出口非洲的产品都是基础工业用品，此前盒子都是软的，色块红绿色，为了想走得更国际化，想换包装，换成灰色。但非洲的消费者不认了，觉得不是原来的产品，即便包装更好，硬的不容易摔坏，售价不变，他们也不认。

要去说动他们，要花好大功夫，说动好几层才行。经销商到代理商到工厂老板到工厂员工，这些流程下来，如果员工不想用，那基本上就是生意做不成了。这些沟通的成本很高，效率很低，进入了比较尴尬的局面。

对此，张小泉脑洞大开，采取的办法是去淘宝买非洲人拍的视频，200块钱一段3-5分钟的视频。让非洲的当地人拿着张小泉灰色的盒子和红红绿绿盒子放在一起，让他们一起喊，“这些都是张小泉，这些都是张小泉”。这些个不得已而为之的办法，效果还是蛮好的。

三、气候问题

刀剪产品，在极热或者极寒的天气下，都会对品质的稳定性造成很大影响。比如北欧天气严寒会使刀具裂开，这就需要加强钢材和塑料件内部组织韧性。木柄剪刀到了东南亚热带地区会有可能出现霉变问题，说明木材不适合，或者含水率过高造成的，也需要针对市场，对烘干工艺进一步优化。

远洋贸易会需要关注热胀冷缩的问题，刀柄绷断或者铆钉松动的问题而每一个国家都有可能出现不一样的问题，这也是一个困难，有很多问题不一定碰到过，张小泉需要边尝试边摸索。

四、品牌份额占有的问题

在品牌出海的推广营销上，张小泉也是绞尽脑汁出新招。张小泉没有外贸的地推人员，主要是靠产品征服，然后得到海外华人的口口相传，烧钱打广告从来不是他们的手法。

张小泉在出海业务上，唯一的刚性原则，就是价格要比国内贵。一是为了中华民族的品牌的底气，二是没有必要去做比价格的事情。

虽然先B2B再B2C的模式算是一个经济划算的路径，但市场扩张的速度，相对而言是缓慢的，但高举高打的市场投放费用是极大的，社交媒体和红人的推广费用也不小，如何找到平衡点？

夏乾良表示，张小泉在品牌策略上，不是按国家而是按区域来划分的。比如中亚、欧洲、美洲等，区域的文化相似度高，品牌的推广成本也比较低，品牌效应也比较好。

品牌出海名字也有差异性，叫“Zhang  Xiao  Quan ”or  Mr. Zhang ？如何在海外具有辨识度，是全球每个国家都一样的名字，还是采取对应的国家都用不同的策略？这其中也有很多利弊去平衡取舍。对于这些问题，张小泉还在探索阶段。

在团队的搭建上，张小泉设立有独立外贸业务部门，采取事业部的矩阵式管理，产品到了海外也分批发、零售、超市，但每一个渠道最后，都有汇总的外贸部门来进行统筹管理。

目前，张小泉的外贸团队只有12人，这些只是外贸业务的统筹指挥部门，主要负责跟外商交流接洽，具体的细节还是各个业务事业部在负责。其电商事业部，管国内国外电商，但外贸事业部是总管这个板块的外贸业务。

订单主要来源于经销商，有订单之后再生产。经销商渠道上的分发、如何布置网站和门店等都需要跟张小泉的外贸团队做接洽。举例来看，美国的经销商想要购买销售张小泉的产品，是需要先跟外贸部门谈判，返点、费用、支持、价格、政策等，都是外贸部门跟外商沟通，经销商要做线下零售要跟零售事业部沟通，要做电商要跟电商事业部沟通。

张小泉线上线下的产品是不同的，张小泉有18000多种产品。门店、超市和电商渠道销售的产品都不一样。单纯做电商的企业可能不懂线下业务，不能随意打入这个渠道。每一个市场，张小泉是销售团队都是本地人，都要交给各地本土经销商去做，本土化适应性会更强。

对于未来海外市场的布局，夏乾良表示，2018年的重心是深耕澳大利亚市场。澳大利亚是张小泉一带一路战略上的桥头堡。因为澳洲华人很多，商务政策也比较灵活，澳洲人与欧洲人、美洲人互动很频繁，旅行是串联调动他们互相认知的主渠道，口口相传的效应更强。

与多数卖家的策略不同，对于东南亚市场，夏乾良表示这还是属于边境贸易范畴，还没有大力的铺开去做，而是留到最后攻占。东南亚有很多国家，多国多地的接洽，会有很高的管理成本。

“先做澳洲市场，整个东南亚市场放到最后，因为东南亚有太多华人了，简直就是一个中国市场，人口密度大，市场复杂，要好好做。可能会直接进入线下，就比如在新加坡开十家连锁店，来提升张小泉的知名度。”夏乾良说道。