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在实际的经营管理过程中，除少数如华为、中兴、美的等这些管理基础较好的高科技企业以外，相当多的中国企业在海外市场营销上表现差强人意。
一方面，很多企业仅仅满足于订单式的进行被动销售，而非主动营销。
造成事实上，中国企业沦落为贸易商或者海外制造商的代工企业，基本处于价值链的最低端，赚取的利润也是微乎其微。就连富士康这样规模的世界级代工企业也是“赤字接单”，通过最大程度的成本控制而实现“黑字交货”的。
另一方面，确实由于文化的差异性，中国的产品在海外市场很难有“品牌”的概念，基本上“made in china”就是一个低档廉价的代名词，根本无法谈及品牌溢价。
这种现象从早期的纺织服装，到后来的汽车、交换机，都不例外。
现在，越来越多的企业开始认识到，缺乏核心技术和品牌影响力，仅仅依靠网络和展会推广辅以价格战的低端竞争很难在国际市场上走的更远，逐渐开始“服务先行”，并加大在核心技术和产品创新上的投入，这是一个好的开始，但是根本没有改变被动、低端的局面，恐怕还需要假以时日。
在咨询外贸企业实践和实际操盘海外市场的过程中，深刻的体会到，要想获得海外市场的成功，必须要在一些关键要素上进行正确的抉择。 第一要素，企业内部对于海外市场要有清晰的定位 海外市场对于企业究竟意味着什么？是主要的战略市场，还是一个补充性的市场？不同的定位就意味着不同的战略态势，就意味着不同的资源投入。当然，这个定位也不能简单由企业想当然决定。而是要在权衡企业的实际发展阶段、行业属性、资源状况，以及国内外市场同类产品的竞争格局，系统考虑后确定的。
第二要素，在海外市场的发展路径上要做出明确的抉择
比如：要不要建立自己的品牌？是选择自主发展的方式，还是合资、合作的方式？在战略态势上是采取主动，或是被动？等等问题也都要结合企业的实际进行判断。有一家中国企业最近出现在南非世界杯的赞助商名单上，引起了较大的争议。单就激发民族自豪感而言，不乏是一件非常有意义的事情，让亿万中国球迷可以在欣赏没有中国队参与的精彩纷呈的球赛之余，可以有些自我安慰。但从企业经营的角度分析却让人难以苟同。该企业上一年度净亏损4.6亿元，况且其主导产品是以工业产品为主，品牌的最主要内涵还是在于产品的性能、价格和服务，一掷千金豪赌世界杯，实在是看不出来能否真正打造一个世界级的品牌来。
第3要素，明确定位和战略之后，海外市场战略还要在区域市场、目标客户、销售渠道、产品策略和营销组织方面进行组合选择。
比如，海外市场那么大？而企业合格的海外销售人员又很有限，到底以那个区域市场为主呢？是全面撒网，还是重点深耕细作呢？是以欧美市场为主，还是采取农村包围城市的战略呢？这些都是在区域市场选择时需要考虑的。 而对于销售渠道而言，是采取直销的方式合适，还是采取经销商的方式合适呢？这就要结合产品的销售特点和区域市场的实际情况而定。对于标准化的产品，当然采取经销的方式会比较快的扩大市场份额，而对于定制化的产品则需要采取直销的方式为主。对于大多数资金实力不足或者管控能力比较薄弱的中国企业而言，最好还是要夯实基础，也就是要充分利用海外市场当地的经销商资源为我所用。
第4要素，产品的品质和性能也许是所有要素总最为关键的
我们经常在提到产品力竞争力的时候，我想不能简单理解为价格便宜，而是要有一个客户可以接受的性价比。遗憾的是，国外市场的竞争经常会出现国内化的现象，也就是在争夺一个海外客户的往往是同行业的几家国内企业，彼此之间为了争取订单就会经常上演“杀敌一千，自损八百”的悲情剧。激烈的价格竞争往往又会使得企业无暇或者无力在产品开发上加大投入，特别是在一些可能短期难以见效的中长期技术或者产品方面更是如此，这样势必会损害企业未来的竞争力。 第5要素，营销组织的设计与管理也是海外市场战略中比较关键的因素 比如，到底要不要在海外设立分公司或者子公司之类的海外机构？很多企业为此纠结不定。一方面外派机构的费用昂贵，而且还有监控上的风险和法律上的差异，另外也缺乏足够的海外人才。有一家外向型的企业试图模仿华为技术公司的海外战略，意欲在海外大规模建立办事处或者分公司，而事实上因为本身产品的利润远不及华为集成通讯方案的十分之一，产品的利润空间根本难以支撑庞大的海外营销费用，结果只能是无疾而终。 第6要素，海外市场营销战略的另外一个重要问题就是海外营销人员的激励问题 笔者在一个大型国有企业进行深度调研时发现，对于薪酬待遇最不满意的除了技术研发人员之外，就是海外销售人员。总经理也很郁闷，为什么呢？公司给他们的待遇已经比其他岗位的高很多了呀？殊不知，有能力的海外营销人员和技术人员一样都是需要很多个人能力方面的组合，包括基本的语言能力、商务规则的运用、进出口贸易知识以及对于海外文化的了解，等等，都是与国内市场营销人员的要求有很大不同的。再者，稀缺人才更习惯与市场同类人才进行比较而非内部的平衡。所以，结合海外市场的战略定
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