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要点提示：
★海尔智家布局全球高端，日本是最后落子的区域，也是海尔智家“走上去”的一个标志。
★2002年海尔智家在日本销售额是14亿日元，如今已是620亿日元，利润更是增长了900倍。
★从品牌输出到管理模式输出，从自立到借力，海尔智家走出了一条中国企业自主全球化运营的成功路径和范本。
【蓝科技观察】既有一批强势的自有品牌，又有一批忠诚的消费群体，日本作为世界家电品牌的“禁区”，包括德系、韩系、美系诸多品牌，都曾抱憾退避三舍，而中国唯一一家企业——海尔智家却冲破这一“禁区线”。
从产品输出到资本、品牌输出，再到管理模式输出，从自立到借力，海尔智家走出了一条中国企业自主全球化运营的成功路径和范本。
进入21世纪以来，中国企业全球化不断提速。尤其是在日本这个家电制造及信息技术强国，为数不多的中国企业在日本的表现可圈可点。
2021年6月，中国驻大阪总领事薛剑上任后，积极参与促进中日民间文化交流，为了增进中日互相了解，以“理解中国”系列活动与在日本的中方企业进行了探讨。
海尔智家日本区域CEO杜镜国以及同样来自山东的日本软脑集团创始人宋文洲,作为两家企业的受邀代表，与薛剑总领事进行了深入交流。
海尔智家日本区域CEO杜镜国受邀拜访中国驻大阪总领事馆，就海尔智家在日本二十年发展历程、跨文化融合等方面议题进行深入而密切的交互。
（左为海尔智家日本区域CEO杜镜国，右为中国驻大阪总领事薛剑）
中国企业与日本企业的“竞合”
竞合三洋，借“东风”打开日本市场，是海尔智家在日本持续扩张的重要手段。
将时间指针拨回到2002年，海尔智家开始进入日本市场。当时日本家电市场竞争相当严酷，全球十大家电品牌，日本占据七个。此前，三星、LG等品牌都进入过日本市场，但皆以失败告终。海尔智家能成功吗？
当全球化浪潮滚滚而来，海尔智家布局全球高端，日本是最后落子的区域，也是海尔智家“走上去”的一个标志。“进入日本市场的最大的特点，就是当时和三洋建立了‘竞合’关系。”海尔智家日本区域CEO杜镜国说，2002年1月份成立三洋海尔合资公司，他作为海尔方的代表，从此开始参与经营日本市场，至今已整整20余年。
这种合作的最大的好处就是：海尔智家在日本得到了三洋多年建立起来的全面的渠道关系。“如果海尔自己从零做起，没有5年时间，没有大量的投入，肯定建立不起来。渠道打开之后，海尔只需要导入有竞争力的产品。”杜镜国说。
彼时，日本三洋也希望开拓中国市场，双方互相需求，一拍即合，达成了资源共享合作关系，不是产品和技术的合作，而是开创性地进行“市场交换”，此种“竞合”关系和合作模式也得到了日本经济产业省高度评价。
此后，双方“竞合”又经历“合资”的第二阶段，深入整合三洋冰箱，十年赤字的产业于2008年一年实现扭亏为盈；进入第三阶段，2011年前后，海尔智家兼并三洋白电，包括冰箱和洗衣机（包含商用洗衣机）。并购后海尔智家形成了一个完整的亚洲区域的运营体系：2个研发中心，4个工厂，6个国家市场，尤其是拿下了三洋在东南亚经营了30多年的重要据点。
“凿壁借光”，双品牌战略实现攻守异位
2003年，在全球地价最高的银座，海尔智家树立起广告牌，这也是中国企业在日本市场树立的第一块广告牌。当时媒体报告，说家电行业“狼来了”。然而让他们出乎意料的是，“狼真的来了”，20年后攻守异位。
作为中国家电品牌海外拓展的先锋，海尔智家向来具有强烈的品牌自信，坚持走民族品牌国际化的一条路径，因此海尔智家在全球所有市场，最开始都是使用Haier品牌。
2002年海尔智家在日本销售额是14亿日元，如今已是620亿日元，利润更是增长了900倍。在去年的日本传统销售旺季“新生活”期间，海尔智家在日本双品牌份额持续第一，单海尔品牌实现了78%的增长。
通过兼并三洋洗衣机的子品牌，海尔智家在日本新成立AQUA品牌来解决这个问题。通过这种“凿壁借光”的方式，海尔智家在新设立AQUA品牌之后，将其定位双品牌当中的高端品牌，用最快速度完善产品线和机制。
到今天，海尔与AQUA双品牌在日本不断超越，成绩斐然：中大型冰箱、冷柜市场份额稳居行业Top1，超过松下、三菱等强敌；日本新生活季市场份额31%，抢占行业Top1；更在物联网社区洗行业占据高达70%以上的市场份额，实现行业绝对引领。
从品牌输出到管理模式输出
通过从产品输出到资本输出、品牌输出，海尔智家在日本通过兼并实现快速扩张的内在根本支撑还是文化融合的成功。兼并三洋项目时，张瑞敏就曾告诉项目成员：海外兼并最成功的因素，并不是花钱买下来一个企业，买下来很简单，兼并的成功还不是成功，关键还是在于文化融合。文化融合能够成功，被兼并的企业就能发展起来。
海尔智家在日本文化融合的成功，不是把兼并企业的员工砍掉或者排挤掉，而是要用最大的能力把别人整合过来，成为自己的一部分。这也正是张瑞敏创立的“人单合一”理念的前提下进行的改革。
推进“人单合一”的创新成果，在日本这片土地落地生根，知易行难。杜镜国回忆，2009年，人单合一落地日本的第三年，海尔日本销售公司要和7个销售员工签一份“人单合一契约书”。约定员工实现目标会有奖励，但也有奖罚制度。结果在第一轮签署的时候，仅有四个人签约，其他三人不签。半年之后，公司业绩大涨，签约员工收入大增，这三个人便追加申请要求签约。
海尔智家在日本成功立足，不仅仅是一家企业的突破，更代表了中国家电企业走向了全球制高点。
“海尔智家作为一个中国的知名企业，一个民族品牌，走到今天，在国内不容易，在国际上更不容易。”薛剑总领事认为，尤其是走到日本这个高端市场，确实是很大的挑战，遭遇了各种各样的难题，但是也走得非常成功。海尔智家日本发展之路可以作为中国在日企业发展的样板，海尔智家日本20年的经验和发展模式值得很多中国企业参考，可转化为更普遍的实践经验，以助推中国企业在海外获得更大的发展空间。
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