亚马逊高成功率产品开发策略

本次的分享，用到的三个工具：

第一个：双钻模型

这是顶级的产品公司，苹果目前在用的产品定义的模型。

第二个：三环聚焦原则

三环聚焦原则是在产品开发阶段，国内的小米体系常用的一个模型。

第三个：安克创新VOC选品模型

这是大家最为熟知的一个模型，这个是更契合和更适配我们跨境行业，也是各位可能更好理解的一个选品方法。

今天的分享一共分为三个板块：

第一板块：产品开发的常见误区

• 产品开发及难题根源

• 开发各个环节常见误区

• 产品开发误区案例

第二板块：产品定位

• 定开发战略

• 定品类

• 定用户&定场景

• 定竞争战略

第三板块：产品的开发及落地

• 资金匹配

• 运营能力匹配

• 供应链资源匹配

第一板块：产品开发的常见误区

产品开发常见的误区来源往往是对一件事情的认知不足，清晰的产品策略和产品规划，可以有效的规避产品开发的诸多问题，下图是从三个阶段的卖家，或者说三个不同代表的卖家，提了一些小问题。

普通中小卖家的感受：

这些卖家不用赚钱吗？怎么光做慈善？价格一降再降，降从15.99降到9.99，竟然还能卖，他到底能挺到什么时候？

这个类目怎么这么卷，我做两件套，他做三件套，我做三件套，他做五件套，套件越做越多，但是价格仅仅只是一美金两美金的在涨。

很多运营小伙伴遇到的问题：哪个竞争对手又在搞我，给我上差评！老板又拿标品给我打，这个类目都被人做烂了，烦死了！

很多中型的卖家，常见的一个感受：

一个品牌，老是来抢我的市场份额，到底是要死守这个品牌，或者这个类目，还是说拿着砍刀上门？

产品下方又是这个品牌的低价品牌，非常烦人，像狗皮膏药一样，粘得我们不放。

产品好不容易推起来，又断货了，工厂真坑，或者是这个物流的船期真不靠谱。

工厂型亚马逊卖家的感受：

模具刚做出来，产品上架还没有多久，一堆相似的产品就出现了。或者是明明有成本优势，怎么推起来就这么难，利润全被我们的广告吃掉了。

因为不同的资源或者不同的优势，每个卖家在真实的做运营或者说创业的过程中，感受是各不相同的，大家肯定还有其他的感受，一起带着这样的疑问，进入今天的内容分享。

为什么会有这么多的感受，或者这么多的不确定性？是因为目前整个社会或者说欧美消费市场，也是进入了一个VUCA时代。

所谓的VUCA是指挥发，不确定性，复杂模糊，最终的结果是易变。根据我们的生命周期营销学，不论不同的种族，不同的国家，不同的群体，只论一个消费者在不同的生命周期，对于产品的需求也是不一样的，甚至在一个人的年龄成长到达一定阶段之后，ta的购买选择不再取决于个人的需求，而更多的取决于ta和家人的集体需求。

而最有意思的事情是现在九零后和零零后已经成为了目前消费市场的主力军，而九零后和零零后，是最不安于现状的一个群体。什么年龄做什么事，对于九零后、零零后来讲，不再是一个可以被定义的事情，而是想做什么，什么时候开始都不晚。

现有的主流消费群体是最不按常理出牌的一代人，比如可能一个表面穿着文雅，安静的小姐姐，可能实际上是一个蹦极达人，或者可能是一个跳伞达人，也有可能是一个户外飞车党，这是难以去定义的。

产品要适应用户的进化，那反馈到像亚马逊平台这样的消费平台，就是产品一变再变。比如一款插座从最开始的多孔，两孔加三孔，到孔与孔之间错位，再到加入USB接口，再到现在加入type c接口，或者可以通过WiFi，通过程序来一键控制插座的开关。比如自行车，从传统的自行车到折叠的自行车，到电动的自行车，到电动折叠的自行车，甚至到平衡车，产品在发生快速的改变。

我们都在有意识的进化，因为人都想活得更好，但是人的能力是有限的，所以我们必须借助工具去实现更好的选择，而工具就是产品，那么产品的体验就是让用户以一种更准确、简单、经济、富于情感的方式和这个每天都在变化的世界互动，完成他们“活得更好”的任务。

如何在现有的变化的用户群体和产品中活得更好，那需要在不确定性中找到确定性，产品是1，其余都是0。商业回归本质是以好产品为用户创造价值，产品的问题有很多，但有很多共性的问题，产品创业，都有哪些坑呢？

这边做了一些罗列，将产品从引进到迭代，一共分为7个流程，每个流程都稍微进行了罗列，但其实在真实的产品开发过程中，坑远比上面罗列的要多很多。

在第一阶段，方向寻找，方向性错误是我们最容易犯的错误，也是最致命的。市场过窄，还有一个是把自己当用户，是目前大家在产品的开发过程中最致命的两个问题。

上图所示是inkspace开发的一款手动绘图软件，可以连接电脑，pad，作为一个小众群体的产品，在工业设计领域，有艺术方向，工业设计方向，它锁定了一个蚂蚁市场，但是面对着用户群体的需求却是千奇百怪的，因此这个产品一经上架，没有多长时间就凉了。

反观另外一个产品，就是大家所熟知的Kindle，它锁定了看小说的一个群体，把它变成了原生态的纸质的质感，这个产品获得了成功。可能以这样的一个产品来讲解，大家可能难以理解，讲一个发生在我们亚马逊行业内部的一个真实案例。

汽配作为亚马逊的超大的品类，涌现了诸多十亿二十亿五十亿乃至100亿的卖家。

做这款产品的卖家，也是最早享受行业红利的一个卖家，2013年开始做ebay，2015年开始做亚马逊，同时享受了亚马逊的红利，也享受了跨境电商的红利，但是这个卖家的规模至今卡在一个亿以下，始终没有突破十个亿。

原因是产品的定义和选择出现了问题，它锁定的是一个蚂蚁市场，这个是汽车的一个倒车影像的摄像头，那么基于ta的想法，倒车摄像头可以做480P，可以做720P，也可以做1080P，但锁定的是蚂蚁市场，这个产品或品类本身都毫无增量可言，那试问一下，如何能够通过在产品上赚的钱来让公司组织进一步发展，让人员能力进一步提升呢？

蚂蚁市场，它注定是一个超蓝海的市场，所以说这种品类它基本上不需要运营能力，只需要一个跟单和客服，仅此而已，在这种模式下，不仅公司得不到发展，运营的能力也难以得到发展。

我们在举一个正向的例子，刚才讲的是一个反面教材，现在应该有小伙伴一定有做3C类目，这款产品是一个运动手表，smart watch，这个卖家做的就非常好，ta锁定的就是大类目，但ta并没有想成为这个大类目的top 1，因为被三星和苹果牢牢的把控着头部的位置，ta做了一个什么事情呢？

锁定对应的场景：游泳，将游泳这个场景的产品做到最优化，既然做不了主流市场的老大，那一定要去做细分市场的老大。如果我是这个产品的产品经理，在针对于成人的运动手表推广受阻的时候，还可以进一步切分市场，比如男生，女生，做teenager青少年这个群体，还可以将市场进一步按照年龄阶段进行拆分，但是在巨头市场里面去切分市场，那始终能够保持盈利，同时能够沉淀运营技术，以及产品设计和供应链。

接下来在产品定义阶段，此阶段也会有很多坑，首先第一步叫功能堆砌，卖点太多。这款产品是一款搅拌机，通过对用户评论的抓取，发现用户最关心的三个问题是噪音，安全和动力。

在review抓取阶段，噪音的提取占据了整个用户声音的70%，而安全和动力占据剩余的30%。作为一个产品经理，如果不懂得调研产品，此时开发方向就出现一个问题了，你一定会着重去改善这个产品的噪音。

但是如果一旦把重心转到改善这款产品的噪音上，那这款产品的市场定义就完全失败了。为什么呢？因为通过对用户退货的调查，因为噪音这个卖点，或者说痛点而退货的用户群体几乎为0%，而基于安全和动力退货的分别是70%和30%。

我们还可以做另外一个分析，就是针对于复购群体的调研，发现这个品类80%以上都是初次消费，复购率很低，这是一个耐用品，不是一个易耗品。所以更应该关注在动力和安全的成分上去捕捉用户的内心，针对噪音，可以对用户进行阐述，因为更强的动力带来更大的噪音，但是我们可以干嘛？噪音是由震动产生，可以在产品底部加一个磁盘吸附。

接下来是一个产品定义问题，目前在整个大卖圈最火的一款产品，就是储能电源，纵使户外储能电源这个产品被现有的头部卖家做的很成熟，但是在专业的产品经理的视角里面，它仍然是一款不成熟的产品。

比如说图示左边就是现有的户外储能电源的一张图，右边图为电动工具的一款配色，通过这两张图片想告诉大家的是什么呢？从用户定义方面，产品并没有定义女性用户群体和特殊的男性用户群体，右边产品是当时在2017年，巨星网络，就是专门做电动工具的卖家，市值大概是100多亿，做的一款方案，就是定义到女性用户。

问大家一个问题，就是针对于女性用户的定义，巨型网络采用的这个定义在户外储能电源上能够应用吗？那么针对于户外储能电源还可以怎么定义呢？现有的这个产品是一个垂直设计，那么有没有跟场景进行交融？是不是你坐在这边，而产品是垂直于地面的，那么从插拔便利的角度，它是一款好产品吗？很显然不是。那么后续的户外储能电源的产品，定义的一个演化，一定是带坡度，梯形或者是锥形结构。

接下来给大家引进一款比较先进的产品定义的模型：双钻模型，是由英国设计委员会于2004年研发，将双钻模型演绎到极致的这家公司，是大家都耳熟能详的苹果。

鉴于时间有限，今天双钻模型只给大家做一个简单的定义的介绍。双钻模型从我们的设计，是从探索定义到开发以及交付，工程师调研，综合构思以及提炼，最终将不知道/可能是的一个产品通过设计，情感，情绪到工程，环境，把它变成知道/应该是的一个问题，再简单一点，是将应该做一个产品变成做出一个优秀的产品的一个过程。

双钻模型可以进一步拆解成四个阶段：

• 第一个阶段：调研阶段

• 第二个阶段：综合阶段

• 第三个阶段：构思阶段

• 第四个阶段：提炼阶段

在综合阶段，最难的是“狭义用体之焦糖布丁理论”，第二个是“广义用体之用户情感设计”。提炼阶段，大家能够通用的，是“创新优先级排序-IS分析法”，还有“未卜先知-SUS/NPS。因为今天学习交流的大部分是市场销售人员，我们只是做一个认知的介绍。

产品的定义，需要设计师，工程师，就是我们的产品经理，需要以开放包容，系统全面地进行研究探索，调研的一个系统性的工程。

定向调研完成的是情绪，而定量调研完成的是环境，用大家更能够理解的一个设计原则，叫恩格斯设计原则。

从情感洞察到积极体验，到用户反馈，到细节渲染，到定义问题，到解决方案，到测试评估到优化细节。在场景里最需要了解的是时间/地点/环境，在市场营销理论里面，用户的需求不是产品，而是针对于环境的需求。

而环境由什么构成呢？时间、地点和人物，人物就是大家常说的人物画像。那么人在环境下需要解决的问题是满足需要，满足期待，带来惊喜，排除障碍，排除风险，不能越过底线，最终是通过触觉、视觉、听觉和发声来进行产品的一个定义的一个过程，这里没有味觉和嗅觉。

为什么呢？因为除了食物以外，工业产品或者快消品，很难通过味觉和嗅觉实现，对用户进行精准的传达，更多的是通过触觉，视觉，听觉和发声。

产品情感，是根据用户常规的，定义的、所习惯的经验，这个是很难改变的，而产生的情绪和感受。

举个例子，第一张图的烤鸡会给大家带来什么感受呢？就是想吃和饥饿的感觉，但换成第二张给大家带来的感受是什么呢？是恐惧，恐惧会带来什么？逃避。

所以最简单的理解，我们产品的情绪，二次元情感，恐惧，会让用户逃离，而奖励，诱惑，就是好奇、开心和惊讶，会让用户来追寻我们的产品，所以说好的产品都是考虑用户情绪，有温度的产品。

那么用户情绪，基于人性的，就是马斯洛的五层需求原理，人性还可以进一步拆分成元素周期表，人性的元素周期表分为六个版块：

元素周期表又可以分为两个因素，一个是困境元素，一个是存在元素，困境元素可以分为生理需求，安全需求，社交需求，自我尊重；存在元素是自我实现和自我超越。

自我实现需求，还可以进一步根据我们的产品应用于环境，这里面是产品定义的标准学科，大家有机会可以去学习一下。

苹果的初代用户体验架构师，诺曼博士，在环境情绪的基础上，进一步将六项情绪转化成了期待的情绪，恐惧的情绪，再进一步转化成反思层设计，行为层设计和本能层的设计。

什么意思呢？就是基于环境，用户的认知是受限的，人总是基于自己熟悉的环境产生判断，先用苹果的产品给大家举一个例子：

苹果的接听键，电话接听键分别是苹果在锁屏和未锁屏状态下的接听功能，左侧的滑动接听是锁屏状态下的一个功能，为什么锁屏状态下要设置成滑动接听？因为在环境的促使下，正常人在知道自己的手机是锁屏的状态下，第一反应是开机，所以说将接听电话变成了开机滑动的功能。

而在开机状态下，考虑的是用户的行为反应，直接点击接听。另外，针对行为和本能的设计，用苹果手机定闹钟的时候，大家也能够感受到，比如滑动时间定一个闹钟，能感受到苹果的数字按键，有滴滴答答的机械键盘的按键感，都是来源于这三层设计。

最终这三层设计是为了完成用户任务，核心任务是功能任务，情感任务，以及关联任务，附带的是完成消费链任务和决策任务。

举个例子，针对于一个女性想要去健身的场景，当前的亚马逊运营在写五点，或者是写A+时更多去描绘的是健身可以让你变得更苗条，可以让你的体型变得更加完美，但是在描绘的过程中并没有将产品的情感任务和关联任务表述出来。

比如说情感任务，健身可以让你脱单，那关联任务是什么呢？脱单可以让你的前男友后悔。同样，消费链任务针对于消费这个场景，还有哪些产品需要去兼顾，最终女性才能够更好更快地将她们的钱从口袋里掏出来。

所以说作为一个产品经理，如果有一天意识到从关心产品开始转向关心用户，那就是我们成熟的标志。

接下来进入我们的第三个阶段：研发与设计，这个品类，大家应该很熟悉，早期做家居，或者是3C的卖家应该都知道，加湿器。

从用户，从产品和研发设计的角度，如果只看best seller榜单，没有将这些产品罗列在一起，很难感受到这些产品，做的真的很丑。

如果是我作为一个产品经理，对于空气加湿器这个类目进行升级，那么一定是照顾用户的情绪，空气加湿的本身是什么？是让用户的呼吸变得更加顺畅，同时可以让加湿这个事情变得简单，因为不管是什么加湿器，最核心的组件是雾化器。

为什么这个按钮要设计成是一个传统的机械按钮，是因为在雾空气雾化的过程中，小水滴如果滴到上面，如果是数字或者说触摸屏，潮湿会导致触摸屏触摸不良。

接下里是产品见得不够多，对于新型的科技方向不够敏感。比如香薰，传统的香薰是采用的液体挥发形式，那现有的、大家能够理解的一个香薰，包括一个圆柱形的香薰，采用的是固体的香薰模式。

但是现有的香薰，还有更好的方案，大家注意我讲的是更好方案，不敢讲是最好的方案，是陶瓷片，它的挥发更加稳定，流香更加持久。

刚才讲的是科技方向，那现在讲生产加工工艺，得伟DeWALT是目前电动工具品类当之无愧的霸主，很多做电动工具的卖家都知道这个品牌。做电动工具的卖家，除了电池容量问题常见的让你困扰的一个问题是什么？是不是在变档的过程中不顺畅产生的退货，这就是在产品的研发的过程中，缺乏对新型生产工艺的认识，就是见的不够多。

得伟的品控如此优良，或者说退货率如此低的原因里有一个新型的生产工艺，叫做换挡拨片的加工工艺，传统加工的电动工具用的都是普冲或者是钣金。而得伟，来源于史丹利百得公司，用的是精冲工艺，就是一体成型，不需要任何打磨和研磨，它的精度比我们现有的生产工艺会更加的极致。

接下来再给大家看一个类目，这是百亿品牌专门做种子类目的VIVOSUN，这个品牌进入的一个类目是一个户外折叠车工具（顺便说一句，如果大家今年能够找到这种折叠车的一个供应链，今年在国内这个品类也会爆发），在这个品类，如果是从新型的生产加工工艺出发，如果我作为这个产品的产品经理，如何对这个产品以及对这个品类进行迭代？用良币来驱除劣币，如何直接颠覆这个品类？

首先，这个品类现有的折叠方案是，就是直接翻折，就是像这个户外烧烤架一样，一提它可以直接收纳起来，另外一个是塔式结构，从中间按压，可以将这个推车给撑开。

大家会发现，从塔式结构到折叠结构，其实做了一个结构的整改，这是为了缩小产品的运输尺寸，因为根据fba配送费算，尺寸越大，头程费用，海外仓/二程和仓储费越高，更大的空间和体积也会带来更高的运输成本。

这个产品设计的初衷和本质都是为了降低体积或者是降低重量来获得成本的降低。如果我是这个品类的产品经理，还可以怎么对这个产品进行颠覆式的设计？那就是从现有的钢管结构，把它变成铝焊接加阳极氧化。因为这个产品它50%的成本是由运输和仓储产生，而通过原材料和焊接工艺的改良会直接对产品的质量产生质的飞跃。

接下来是产品在生产加工过程中会遇到的一些坑：第一个是水分拧不干，第二个是偷梁换柱，另外一个是只知道高要求，不知道怎么和厂家一起进步，一起提高。

同样，还是户外储能电池，从生产的成分，就是水分拧不干，从电池的原材料，电芯的包裹方案，温度方案，到组装流程。比如去跟比亚迪合作，到底采用的是由比亚迪提供电芯帮我完成一体化销售，还是我提供好电芯和温度方案，只是由比亚迪完成组装。

那这里面就是一个拧干水分的一个过程，为什么不建议中小卖家去触碰这个品类呢？因为这个品类最核心的一个问题是回料，跟传统的power bank一样，就是电池里面的一个回料，电芯的一个回料是难以去掌控的，就是产品的外观还是这个外观，但是里面的电芯，它是一个回收电芯。

具备同样问题的还有另外一个品类，安防摄像头，因为安防摄像头里面有两个难以解决的方案，第一个是存储方案，第二个是网络服务方案，这两个方案会让产品产生大量的退货，往往做这种摄像头的卖家，在海外都会有海外仓去集中回收退货，然后整柜将退货拉回来拆解，然后重新打包。

如果你的供应链没有把控好，一旦用上了回料，那么退货率就难以解决，大家可以去了解一下这个品类，很多时候退货居高不下的原因，也是来源于偷梁换柱，而你完全不知道。

接下来是辅助营销，这个是亚马逊运营人员都知道的，小卡片，现在更厉害的方案是通过海外仓发小卡片。为什么要发小卡片？其实是做用户运营，尤其是3C卖家，做销售的小卡片是一个非常重要的事情，强调一下，只针对于今天的议题，需要做用户运营，不是鼓励大家去做这个小卡片，或者说小卡片这件事情的初衷是什么呢？就是现在过的比较滋润的3C卖家，ta们做好了一件什么事情呢？就是我们的用户营销。

接下来是反馈迭代，比较容易遇到的问题，第一个是过于用听用户，第二个是hold不住用户评论。那么hold不住用户评论是一个比较搞笑的点，就是很多运营，一拿到差评直接拍板凳，吹鼻子瞪眼说同行要搞我，然后就开始反查对方的品牌，就是对于差评过于敏感，当然不排除真的被恶搞。

根据个人做亚马逊的经验总结，更多的差评来源于什么呢？

一、不符合市场竞争规则，就是刚进入这个类目，就直接以超低价来搅乱整个品类，就是动了集体的蛋糕，这是差评的主要来源之一。

二、hold不住评论原因是产品是真正意义上存在问题的，但是你并没有下载退货报告去查看你产品的问题，进而去解决产品的问题，来差评全都是同行给上的差评。

但真正一个爆款，都是在一次一次接收用户声音，查看退货报告，整改产品的方案，逐步迭代的过程中产生的。这句话怎么理解呢？就是如果你们的公司有选品人员，从你们公司的成熟品类里面选出一个产品，或者是从选品库里面选出一个产品，即使你的运营水平再优秀，它仅仅只能支撑你将这个产品推到800单，或者说是1000单，3000单，但是它很难让卖到6000单，1万单。而6000单，1万单的这些产品一定是基于倾听用户声音的基础上，产品的品控达标，产品的方案更符合用户的真实需求。

ok，应用以上产品定义模型的卖家，目前仅仅只停留在头部的少部分卖家，更多的卖家仍然停留在初步的选品阶段。

那亚马逊为什么会有不同的选品阶段，是因为亚马逊从2015年正式对中国卖家开放以来，进入了这么多的阶段，在讲亚马逊的各个阶段之前，先给大家普及一个产品的认知：

任何产品都会经历红利期，成长期和成熟期乃至衰退期。

在红利期的产品称之为蓝海产品，蓝海产品是如果你有合适的供应链，能够上架，就能够赚钱。

而成长期的产品是基于有部分卖家开始入驻，那成功的要素是基于完整的供应链的基础上，针对于市场反馈提出新型的产品的需求和方向，来获得在成长期阶段市场份额的抢占。

成熟期是有大量卖家涌入这个品类，成熟期产品生存的法则是基于从红利期到成长期沉淀下来的供应链，提前储备好的各个环节的精细化的运作，就是产品的一个成本的把控，提前准备好价格，进入正式价格内卷的时代。

在选品方式演变上，也就是从一开始的跟卖，到跟卖加部分搬运选品，就是从淘宝和1688，到系统批量选品提高效率，再到系统选品人工优化，再到现有的筛选特定的类目，人工调研、人工分析，人工进行产品的升级和迭代。

产品选品的方式为什么会演变？是因为亚马逊平台它的生命周期在产生变化，是因为我们产品的竞争环境在产生变化，所以选品会有这样的变化。联想一下最开始卖家提出的几个问题，就是普通卖家感觉价格一直在内卷，原因是什么？

这边我总结了3个原因：

第一：专业能力受限。今天大部分卖家可能是亚马逊运营出身，或者是亚马逊运营公司的老板，或者是亚马逊运营的管理。举个简单的例子，比如说广告问题，在最基础的专业阶段，运营的对广告的理解，就是一个基于CPC投放，亚马逊广告投放的专业的一个问题，这仅仅是一个初步的问题。

但如果是一个拥有完整运营能力的运营，那么广告问题对于这个人就是一个市场定义的问题。什么意思呢？产品分为属性词和词根。举个易于理解的例子，手表，苹果有一款手表Apple watch，Apple watch在定义的那一刻，它是一款运动手表，那么sport watch它适应的场景是游泳，是健身，是徒步，是监测心率。

大家也可以联想家居类目，比如做一个毯子或者做一个被子，不管你是以blanket或者是comfort作为词根，它前面的描绘形容词都是属性词。如何理解就是更专业的能力，就是其实市场的属性词是跟市场方向挂钩的，产品的图片和视频是对市场方向的放大。

回到刚刚讲到的苹果的Apple watch，在定义它是一款运动手表的时候，像机械，像商务，这些场景，这些属性，跟Apple watch这款产品半毛钱关系都没有。

讲一个亚马逊广告的优化问题，比如我就是做这款手表的，那如果是我去优化广告，我会怎么优化？我会直接先去定义我的市场方向是否准确，我会直接用数据透视的功能去搜我们的office，去搜sport，去搜swimming，通过词根或者属性词的集中表现来判断我们的市场方向有没有对，这是第一步。

第二步是什么呢？如果swimming在运动这个场景，它的凸显是最多的，那么在广告和埋词的基础上，图片有没有围绕着游泳的场景来展开，这才是全面的亚马逊的专业能力。如果你能掌握这个能力，那么上面的问题可能不一定会发生，这是第一个能力。

第二：协同能力。产品的供应部门和物流部门，统称为供应链，作为运营有没有全局去把控这些部门的能力。

第三：经营能力，就是运营的技术，说白了就是对于市场价格区间的把控，对于推广费率占比的把控，对于退款原因的识别排除以及解决跟进能力的一个把控，以及对产品何时能够出现在对的仓库，时间节点的把控，那这是经营能力。

所以说普通卖家，如果能将专业能力，协调能力和经营能力做到三位一体，那么关于前面的选品问题，疑率可能会大大降低。

有一定规模的卖家，中型卖家，他们会感觉到有品牌来抢占自己的市场份额，那这是什么没有做好呢？那这就是短期价值和长期价值没有做好，在平台的发展的过程中，或者这个品类的卖家入驻的过程中，在抢占到一定市场份额之后，是否沉淀产品团队/供应团队？积极的去挖掘你的供应团队。

这里面，最为遗憾的是3C卖家和家居卖家。因为没有品类的规划意识，所有的长期价值仅仅是围绕着什么呢？对于刚需品类，3C产品的拓展，完全没有拓展周边品类，比如像汽配，美妆，宠物，户外，以及杂货这些品类，它始终只瞄着3C这样的主流的刚需品类在拓展。如果能够在发展的过程中沉淀产品团队，那其他的品类对于3C卖家或者是家居卖家来讲都是如履平地了。

接下来工厂卖家遇到这些问题的最本质的原因，产品问题的最本质的原因是没有倾听用户的声音，上图是深圳这边主流的上市公司，或者是即将上市的公司，或者是头部大卖，公司的一个产品生产加工的一个流程。大家会发现，用户互动始终排在产品开发前面。所以工厂卖家一定要注意一点，就是注重用户互动。

接下来是大家最关心的一个问题，就是仍停留在选品阶段的卖家如何破局？开始讲解第二个板块，就是产品定位，用行业的眼光看品类，用品类的眼光看产品。

产品定位，分了四个板块：

• 第一个板块是定开发战略

• 第二个板块是定品类

• 第三个板块是定用户，定场景

• 第四个板块是定竞争策略

竞争策略，所有的策略模型是SWOT分析，SWOT分析的来源是项目管理，就是任何的创业，任何的商业，任何的经营都脱离不了对于项目的管理，而项目想要产生影响力，对于社会产生影响力，对于公司内部产生影响力，那么它要分为两个板块：

第一个是事业环境因素，第二个是内部组织过程资产：事业环境因素，要考虑外部的机会，以及内部的实际情况。内部资产要考虑公司的过程，政策和程序，以及组织和知识库

这么讲有点抽象，用一句大家都能够听得懂的话，就是中国特色社会主义道路。换言之，就是选取任何策略，不是直接拿来就用的，而是适合你的策略才是最好策略，而策略要基于自己公司的人/物/术。

什么是公司的人/物/术？就是公司的管理，人员，以及系统配套，以及产品的设计能力，以及供应链管理能力的现状，同时也要考虑这个品类，就是上升到整个品类它外部的机会和威胁。定品类的开发战略，其实就是考虑这个品类的外部机会和外部威胁，以及自己公司这个品类的优势和品类的劣势。

定品类战略之前，首先要提一些优势，劣势以及机会风险的一些触发问题，这个可以给大家带来一些思维上的启发。这边选取了几个标准的模型：

对于小型的贸易型卖家

首先，针对小型卖家公司的品类优势：

1，公司扁平化运营，管理成本低；

2，公司的采购及物流成本相对较低（不用开票）；

3，没有品牌约束，品类可选择性多，而且非常灵活。

品类的劣势：

1，没有配套的产品研发和供应团队，就是产品的升级和迭代，要么是周期非常漫长，要么是根本没有团队来承接；

2，公司能够调用的资金较少；

3，海外仓等可调用资源成本较高，因为体量相对较少；

4，运营团队的配套相对不成熟。

外部的机会：

1，轻小市场的头部卖家比较少，就是根本没有头部大卖入场去抢占品类；

2，中小的功能性产品，产品设计差，那么我们可以迭代改进的空间就大；

3，部分大宗产品方案已经趋向于成熟；

4，Open AI等技术崛起，小语种链接搭建难度下降。近期大家聊的比较火热的，Chat GPT，这对于小卖家来讲也是一个重大利好。

外部威胁：

1，Temu和Shein，大家现在这收到很多信息说Temu/Tiktok威胁到亚马逊平台，这理解是有误的，Temu对标的一个直接竞争对手是Shein，它抢占的是相当于就是中国345线城市，就是拼多多现在在做的事情，就是抢占中低端市场，大神打架小鬼遭殃，去年年底的时候，做这种标品清小品的卖家应该明显的感觉到环境的不适；

2，俄乌战争，美元收割全球的进程会加快，2023年美元对人民币的汇率，会有较大的下滑风险，这个大家要注意；

3，工厂也在跟在你的后面，自行搭建亚马逊团队。

基于时间问题，这边只带大家做一个增长性的战略，扭转性战略，多元化经营战略和防御型战略，大家自己去了解一下，然后去定位。其实很简单，就是说所谓的SO，就是说结合S和O，画一个SO曲线，那么就是增长策略。外部机会和外部威胁，解决的是为什么要做这个事情，而品类优势和品类劣势解决的是依靠现有的配套和资源，如何把这件事情做好，或者说如何防范或者规避风险。

针对于小型的贸易团队做增长策略，首先在讲增长策略之前，先给大家普及一下增长策略模型，第一个是价值要素，第二个标黄的板块，是增益因子，第三个是裂变点。白色框是的价值要素，是通过增益因子产生的，而裂变点是每个公司都需要去关注的，是一生二二生四的这样的过程。

小型贸易团队，在初期需要的是解决生存的问题，生存需要什么？需要有更多的能盈利的产品，也就是更多的爆款，更多的爆款带来了增长，它是由更高的转化带来的，更高的转化带来的是更强的团队，更强的团队会带来更好的能力提升，更好的中台，更好的配套，更好的目标达成体系，这是小型贸易团队增长的第一种。就是将所赚的钱，用于提升组织配套，比如说招更好美工，这是第一种。

第二种就是有一定运营团队的，上面的是基于已经有选品开发的，就是有一定规模，比如做到三五千万销售额的这种团队，但如果你的团队本身比较小，属于家族式创业，这个在浙江或者内陆城市比较多，这一部分卖家群体该如何做增长呢？

同样的，中小卖家首先不要讲很多上层建筑以上的问题，第一步永远是先活下去，那么活下去跟上面提到的初创团队也是一样的，需要有更多能盈利的产品，更多的爆款，更多的爆款可以做什么呢？因为运营团队人员较少，不可能去招更多的运营人员，那么需要的是更多的好的产品，那么增长需要依赖什么呢？依赖的是更好的开发，那可以通过将爆款产品赚出来的部分的钱倾注到更好的开发上。

这个开发，不一定非得是亚马逊行业的开发，说实话，亚马逊行业的开发水平，基本上有点就是偏基础，我个人更喜欢传统外贸公司，大型的开发，或者是采购这一类。在珠江/长三角地区有很多，建议去招外贸的采购，ta们的开发能力会比现有的亚马逊的开发更强，且价格更便宜。那么开发出更好更多的更便宜的产品，依赖现有的销售团队，才能够产生更多的爆款，这是第一种团队。

第二种团队，对于大型的贸易型卖家，这里大家可能不一定会用得到，但是可能会非常感兴趣，就是头部卖家，超50亿，超100亿的卖家，这些卖家的品牌战略是如何做的？

品类的优势：

1，头部卖家有完善的亚马逊团队管理经验和人才培训体系；

2，健全的品牌体系和周边配套，周边配套就是渠道，乃至社媒，站外，就是大家所理解的，另外的渠道是OEM和线下的渠道；

3，有高效的IT系统，就是更高的系统化，管理流程，管理速度会更加高效；

4，有自主研发团队和供应管理团队；

5，有特大品类的知识产权储备。

品牌劣势：

1，财务合规下的高产品成本，标准的进出口流程申报，大卖最痛的点是即使它的供应链比你们好，但ta们的价格不一定比你们低；

2，庞大的组织配套带来更高的组织管理成本，就是在大卖内部，一个运营干活，旁边可能有三个领导在后面指指点点，这个是中国早期社会主义前期，就是说吃大锅饭的时候，一个干活的，后面三个看的，现在亚马逊大卖内部，同样也会存在类似的问题；

3，拉长的管理链条，带来更长的产品开发周期；

4，新型的供应链品控及供应服务系数的不足。

以上就是大卖的品类优势和劣势，接下来是外部的机会，扯开来讲一点点，知道为什么大卖总是守着那些，比如说3C类目？是因为3C类目它非常依赖研发和供应，3C这个类目的洗牌率足够高。

另外一个是大卖喜欢做超大宗商品，比如大型家具，因为它的资金门槛高，因为大卖还有另外一个品类优势叫资金，或者是做户外储能，原因就是这个。为什么不做小件？因为当前阶段并不适合大卖去做小件。

外部机会：

1，全球鼓励碳中和管控碳碳排放，围绕碳的相关品类，未到未来五到十年增速明显；

2，全球疫情开放后，新能源，比如户外储能以及家用储能，智能家居，户外3C电子等市场容量大，增速明显；

3，中国内地的各方政府都在鼓励出口贸易，因为中国的GDP，鉴于现有的人口下滑，2022年的人口增长是负的，中国已经来到了M2型社会的一个拐点。

外部威胁：

1，大型供应链已经在携资，是带着资本拓展头部市场。

2，Temu/Shein平台在稀释中低端的市场份额；

3，成熟大宗商品的供应链，自己也在组建技术团队。

大型的贸易团队，大卖如何做增长，这部分并不是需要更多的爆款。第一种是已经有完善的IT配套，生产配套和供应配套的卖家，第一种增长的策略是更多的供应链，更多的供应链去孵化更强的产品团队，来带来更产品。

第二种是更多的渠道，依托现有的供应链去开发更多的团队，秉承新人做老事，老人做新事，去拓展更多的渠道，比如从亚马逊做到沃尔玛，Etsy等等，做家居的卖家还可以做到Wayfair等，以及其他国家的一些平台。

产品供应链，需要更多的流量，更多的流量带来更多的资金，去寻找更多的渠道，这里面也是大型贸易团队的常见的一个增长模型。

接下来对于工贸一体的卖家，品类优势：
1，产品的价格优势明显；

2，产品的质量和包装方案可控，因为都是自己家的；

3，仓储物流配套设施，相对比较完善，这里面特指的是工贸一体，就是同时也在做OEM的卖家，不是单纯的一个工厂；

4，有线下分销渠道；第五个是知识产权储备完善。

品类劣势：

1，没有亚马逊的技术团队人员的技术沉淀和生产资料沉淀；

2，产品功能堆砌，脱离主销售价格；

3，商品管理基础薄弱，产品上架混乱，不分轻重缓急，一股脑全上产品，就会带来管理人员的负荷，带来销售人员的负荷，最终导致人员大面积离职。

外部的机会：

1，此处有一个有意思的点，temu和tiktok，包括shein，对于贸易型卖家ta们是外部的威胁，但对于工贸一体卖家，这些都是外部机会，因为多了一个渠道；

2，深圳等城市的跨境领域的人员趋于饱和，多数品类的运营方式固定。什么意思呢？现在的运营，并没有前两年那么稀缺，那工贸类的卖家可以秉承人力管理方案的选用预留，多去选，多去留，不要去育人，因为没有配套；

3，亚马逊平台对于新的优质产品的扶持力度加大，2022年9月份，亚马逊中国地区的总裁把产品的创新和优质的产品放在了亚马逊，2023年就是对于我们亚马逊建议的第一条，可见今年我们亚马逊的平台对于新产品的一个扶持力度。大家可以去看一下，现有的亚马逊前台页面的改良，把评分放得比ratings数量更大，这个细节的改良已经开始了；

4，依然是Open AI等技术的崛起，链接的搭建难度下降。

外部的威胁：

1，头部卖家拓展完头部品类之后，一定会以资金的形式重回中小赛道，就是淘系打法，很多跨境电商卖家也有从淘宝转型做过来做运营或者是做老板的，亚马逊平台的发展轨迹和国内的天猫有什么区别？没有任何区别。头部卖家把能拓展的头部品类拓展完之后，产品团队承接完之后，一定会重新杀中小赛道，这个点和前面讲的财务合规，要开票并不冲突。为什么呢？并没有说一定要用现有的大卖公司来做，还可以做另外一个工作，叫公司主体架构设计，运营公司去控股第三方公司来完成对轻小市场的抢占；

2，头部卖家自行整合上下游，从贸易到生产加工的制造回归，这也是很多的大宗的商品，或者说大量的订单卖家在完成了供应链沉淀，产品研发沉淀之后，会自己去组建上下游来传整个资源；

3，中国制造业的成本逐年在攀升。因为人口的红利褪去去了，人工成本是越来越贵的。

工贸一体的卖家如何做品类战略？同样地也是更多的爆款，更多的团队，就是用更多的爆款带来更多的团队，需要注意的是什么呢？很多的工贸一体的卖家不会去搭建亚马逊的运营团队，或者好不容易从外地引进一个运营团队之后，运营高高在上，经常敢对上级吹鼻子瞪眼。

分享在国内江浙沪地区做亚马逊团队搭建比较好的两个公司的模型，是两个品牌，第一个叫ECOVACS，另外一个叫eureka，这两个分别来自于科沃斯和美的，科沃斯是在苏州的吴江，美的是在苏州的高新区。ta们所有的运营总部都设置在江苏，作为一个工贸一体的公司，是如何完成工贸一体和亚马逊的销售团队的搭建呢？

这里就用到了当年永辉超市的一个模型，叫赛马机制。亚马逊事业部的高管，由外贸团队的总监或者是经理来担任，那要提前设置什么？将工厂内部的品线进行划分，由不同的主管来带，由管传统OEM，甚至是管内销的市场总监设置好预算，设置好全年的目标，然后拆解到对应的品线，再招聘对应的主管来完成。

大家注意一个前提，是有明确的预算和明确的目标，团队的leader是有着销售团队管理经验的成熟型人才。管外贸的销售团队总监，在上海，苏州，杭州，南京等都有大量的人才，只需要去招聘就可以。要注意一个管理方式就是：如何合理的选用预留，大家一定要注意一个观念，工贸一体的卖家永远不要想着去培育人才，因为不具备培育人才的条件，只能通过筛选和淘汰人才，最终沉淀真正契合自己公司的人。

我们来算一笔账，如果招一个所谓的亚马逊运营专家来到你的公司，假设年薪只开70万，但是他如果是一个对于整体经营把控能力并没有那么强的一个管理人才入驻你的公司，它带来的隐性的成本的损失有多少呢？第一个叫仓储成本的浪费，第二个是巨额推广成本的损失，至少会浪费200万到300万，再包含人员的成本，至少是亏损400万，这还只是冰山之上的成本，冰山之下还有沉默成本：浪费的时间。因为你的同行，同类的卖家已经在亚马逊坑位上，或者说其他的销售渠道上已经在占好坑位了。所以说一个团队好的搭建思路，也能够帮助工贸一体卖家事半功倍。

以上只是挑选了不同的公司做的一个产品的增长战略，大家在自己公司的过程中，不能照搬，一定要分析自己公司现有的品类优势和劣势，外部机会和外部威胁，做到对症下药，千万不要拿来主义。

在定品类阶段给大家介绍一个比较简单易用的思维模型-小米的三环聚焦法则，就是商业机会、用户价值和技术趋势来定品类。

未来技术趋势发展的核心有三点：

• 第一个是提升品质；

• 第二个是提高效率，提高效率并不是说提高生产效率，而是提高用户生活的效率；

• 第三个是改进体验。

通用技术找最优解，差异化的技术要考虑是否值得保留。用之前最早做的一个扫地机器人举例，分享一下如何基于技术来定品类，首先第一步是了解行业现有的技术布局。

在最早进入扫地机器人这个品类的时候，有四项技术，第一个是随机清扫（早已被淘汰），第二个是惯性导航，第三个是视觉导航，第四个激光导航。

随机清扫，做的最成熟的代表机型是来源于科沃斯，它的缺点是无法对路径进行规划，经常会出现在某个地方，反复扫或者漏扫。

惯性导航，也是来源于科沃斯，它的缺点是有积累误差，就是随着时间和距离的增加，它的误差会越来越大。

激光导航，代表机型是Neato，它的弊端就是通过障碍来传导的，举个简单的例子，比如宠物在家里面拉了一坨便便，如果是硬便便，基于激光导航它能轻松的规避，但是如果是家里的猫咪，猫咪是一个比较容易拉稀的动物，猫咪在家里面拉稀了，基于激光导航的方案是直接去滚，最后滚到整个房间的地板全是猫猫屎味。

视觉导向，代表机型的是戴森和和iRobot，就是根据视觉做判断，像人眼一样，它的缺点是在环境幽暗的情况下表现比较差，或者是无纹理的环境表现较差。

接下来是分析技术趋势和自我的趋势，最终要规划未来路径，就是什么样的方案能够更适合未来的一个方向，最终找到一个方向，比如激光导向和视觉导向可能是未来扫地机器人的一个主流方案。

为什么？因为激光来判断是否要规避，而视觉来判断其他障碍物来有效的规避，做到两种方案的扬长避短。

以上讲的定品类的方式可能大家还是觉得有点抽象，再讲一个比较笨的方法，就是通过亚马逊人熟悉的方式来筛选类目，就是直接将亚马逊所有的品类，全部进行市场容量，市场趋势和技术方案的判断。

如果你是做特定品类的，就可以针对于四五级的类目进行调研即可。那么通过红黄蓝对品类的竞争程度进行一个标识，就可以得出所有品类的一个竞争方向，从家电，到手工艺品，到汽车配件，婴儿用品，美妆个护。

在选品之前，要先去定品类，对于选品，有的人可以理解成选产品，而有的人也能理解成选品类，门道就在这里面。

接下来是定用户和定场景的阶段，这是安克创新的VOC商品开发方法，首先是切分细分市场，然后是针对用户的购买决策进行分析，购买的原因，没有购买的原因，复购的原因，买了又买的原因，用户场景的分析，用户的期望和吐槽，用户的体验，用户的购买体验和自由探索。

各位亚马逊的运营人员，我们可以把它转化成运营语言。如何判断一个亚马逊运营是否成熟？其实就是看这个运营控趋势和稳排名的能力，而运营隐隐都有种感觉，就是其实做亚马逊运营，它是一个验证的过程，而验证是基于科学方法论，把它叫做PDCA循环，也叫戴明环。

基于VOC创新方法论，我们需要关注的是用户购买体验的全流程。举个简单的例子，对普通运营来讲，这个产品的转化，ta能讲到的是什么呢？第一个是产品在主图的占比，是否有达到80%以上，产品的质感是否表达的足够清晰？有没有采用建模和渲染。

但是如果基于VOC，用户购买体验的全流程，提升转化会关注什么呢？用户的购物体验，用户的使用体验和用户的服务体验，它是从用户进入这家店铺，或者说还没有进入这家亚马逊店铺就已经开始的一个销售的一个过程。

举个简单的例子，如果优化一张主图，首先会考虑什么？

第一个是用户的可接受程度，那么就是视觉到触觉的传达。传统的说法就是亚马逊的购物，它是一个平面购物的过程，它是一个抽象的过程，那如何把一个抽象的购物变成是一个立体的历历在目的这种感同身临其境的购物体验？那就是光线和阴影的构造，它构造出了产品的立体感。

第二个是用户的易购性原则，就是产品图片的加载速度，不光光要考虑一个产品它的像素及长和宽的占比，还要考虑什么呢？这个产品在现有的长宽的基础下，图片的大小是多少？目前很多头部大卖的产品的像素已经突破了亚马逊的规则，亚马逊的官方要求是不低于1000*1000像素，但在很多卖家都是800*800或者800*600像素，这是为何？

这是基于用户体验，因为用户的购买场景在手机端，手机端的竖屏首先对图片的长宽占比提出了需求，另外一个是对购物的选择的便利性提出了需求，而选择的便利性跟图片的文件大小相关。再一个是主图色彩，你服务的对象是谁？男性用户还是女性用户？服务的是小孩还是老人？

如果服务的是男性用户，应该用的是冷色调，比如金属质感，黑色，黑色反光或者是黑色磨砂。如果服务的是女性用户，那么偏暖色调，baby粉或者是蒂芙尼蓝。如果是服务的是儿童，因为儿童对于视觉的捕捉，它的波长是偏短的，那么必须要用强对比色，以红黄蓝为基调，构造出整个图片的对撞感。

甚至对主图卖点的表达也需要关注，因为人视觉正常的浏览速度，浏览习惯是从左往右，从上往下，是否把图片的卖点在图片1/4构图的左上角予以展现。另外一个是比如用户的一个购买体验，在多SKU的场景下，主图有没有做到整齐划一，就好比买衣服，你去的是专柜还是去的是地下商场的杂货铺，那么它对于转化是完全不一样的。

再比如说使用体验如何进一步提升？比如对于功能性产品，说明书是否简单易懂？甚至说明书中有没有将产品安装的视频转化成YouTube视频，用二维码的形式或者更加动态的形式展现给消费者。

又比如产品的包装，有没有给用户像拆礼物感觉？那它会直接影响产品的退货率，而退货率会带来产品的评级下降，产品的评级下降会带来产品的转化率下降，产品转化率下降又会带来产品推广成本的进一步上升。

基于VOC，如何来定用户和场景？需要基于对产品进行数据分析，常见的就是对评论进行分析，那就需要对评论内容进行分类，这里面的分类需要进行四种：

第一种是下钻标，就是用户产生反馈的时候，要进一步去思考原因是什么？举一个密码锁的案例，比如用户反馈密码锁不灵，那么在打下钻标的基础上要怎么分析呢？这个不灵是由于用户的手指太干燥导致的？还是由于这个指纹的传达的芯片灵敏度不够导致的？还是因为用户的手太湿导致的？需要做进一步的分析。

第二种是统计标，同样还是密码锁，比如用户ta喜欢这个产品，是因为喜欢这款产品的设计？还是因为喜欢这款产品的传达出来的声音？还是因为这款产品比较牢靠？那还是喜欢这款产品的包装？同样如果用户不喜欢这款产品，是不喜欢我们这款产品的安全性？还是不喜欢这款产品的指纹的识别的方便性？最后基于统计和情绪，要能够设计出独属于自己的产品。

产品的营销和体验，刚才通过标签的传达，它还是基于一个数据分析的过程。如何将数据分析具象化？引入另外一个分析模型-CTQ（品质关键点）：

品质关键点，它就是将用户的需求，将从一个模糊的数据概念进一步转化成用户各个场景或者是各个功能下的具体指标的一个思维方法工具。

比如要做一款椅子，这款椅子要做的是方便、舒适和新潮，那方便是便于移动，舒适就是适合休闲，创新就是要足够新颖。

根据CTQ指标如何便于移动？第一材质要轻，第二要带轮，第三可以拆装，第四可以折叠。如何休闲？那就是多方位机械结构，能够展开，像沙滩椅一样可以调节，可以躺下，另外一个就是面料要舒适，要有床铺的头枕。如何创新？就是要可以组合，色彩要足够新颖。

那么通过CTQ指标再结合刚才的统计的标签，全部填写在CTQ的指标里面，就完成了将客户需求从一个泛泛而谈难以测量的变成了一个具体的和容易测量的有数据支撑的工作。

在做CTQ指标的过程中，大家要注意一个问题，就是客户的满意度和这个功能满足客户功能的重要性，这里面也成一个线性关系。

比如产品的功能并不重要，但是如果极致的去满足用户的需求，那这个就是过度的服务。而产品的重要性刚好，而产品的满意度刚好，这才是合适的服务。而产品的重要性非常重要，而市场上的满意度几乎为零，那么这就是产品创新突破产生的重要的领域。

如果一旦具备这样的一个开品思路，大家注意一个点，爆款不再是以单个的形式产生，而是以爆款群体，或者说爆款族的形式产生。就是爆款一旦开发出来，直接就是十款八款乃至是一个品类百分比的形式出现的。

再教大家一个小技巧，如何按照差评星级对用户的需求进行量化和定性分析：

• 第一步是将1星和2星分为一类，这类星级意味着用户对于产品极为不满，此时要看清楚产品的问题，这些问题需要指导我们产品进行优化，解决产品当前的痛点。

• 第二步是将3星和4星归为一类，这类星级代表用户对于产品是有一定的认可，但不是完全的认可，那就说明了产品有上升的空间，这些信息可以用来帮助我们进行产品的升级和迭代。

产品的升级和迭代就是消费升级，也就是产品的竞争策略，那产品的竞争策略来源于什么呢？就是消费场景的细化，以及用户意识的变化，做产品用量的增和减，以及产品品质的升级，注意，一定是有增有减，不是单纯的去叠加产品的功能。

因为产品功能无脑的叠加会产生什么结果？首先产品的用料增加会导致产品成本的增加，产品成本的增加会导致产品售价的上升，产品售价的增加会导致产品的定价脱离主要消费流量。

第二个是产品用料的增加会带来产品生产工艺及工艺泵链条的拉长，那它会让质量失效，概率加大，进而拉高产品的退货率，此处可能有点抽象，简单以草图示例举

一个例子：

以产品的功能点作为一个纵坐标，以产品的场景作为横坐标，大部分的产品都有多个场景，也有多个功能，假设这个产品有3个功能，同样也可能有多个场景。用户在特定场景下，对于一个功能的需求的大小是不一样的，用圆圈的大和小来代表的用户对于这个需求的大小。

作为消费的第一层级，用户需要的不是一个产品，而是在场景下的价值，定好场景之后，这个产品哪些功能要被放大，哪些功能要被缩小，需要从成本的角度，从定价的角度，从退货的角度，或者从品质需求放大的角度去分清侧重点。

比如蓝牙运动耳机主打的到底是HiFi，强调音质还是要强调降噪，还是要强调防水？定义的场景不一样，那么产品的侧重点一定是不一样的。在产品经理圈的内部，有一句话，包括市场经理也应该也理解这句话：宁可100个人极致喜欢我们的产品，而绝不是1万个人潜在喜欢我们这款产品。因为有1万个人潜在喜欢你的这个产品，那你这个产品一定会被挑出毛病，在电商平台上，评分高不了，而有极致的100个极致喜欢产品的用户，ta们会怎么样？传播裂变和复购，这是对于产品的用量增减和产品品质升级的第一个理解。

第二个理解，一个是讲究的场景，一个讲究的是性价比，选择不同的价格区间的产品的人群，在特定的价格区间下，对于产品的功能的需求，同样也满足这样的规律，那么在特定的价格区间，产品哪些功能要被放大，哪些功能要被缩小，以理应满足同样的规律。

最终总结一句话，竞争的策略需要做的是场景的细化，单功能极致，最终会带来增量。

用案例的形式给大家讲解，比如做一款毛巾品类，从场景的角度怎么去切？

可以做运动干巾：

也可以做棉柔巾干湿两用：

也可以做擦手球：

再比如做手套，冬季的滑雪手套可以把手套做到极致，可以指纹屏幕触摸：

还可以做成运动手套：

也可以做橄榄球手套，可以做用来做拳击手套，也可以做骑行手套，登山手套等等，把一个小小的手套做到极致。

之前见过一个卖家，就是将水杯做到了极致，儿童用的水杯，从吸管到开盖到户外，女性的水杯，男性的水杯，成年人的水杯，这个卖家光做一款水杯都做到了5个亿，它秉承的就是场景的切分，以及单功能的极致放大，从而带来用户的需求的放大，进而产生了一个市场的增量。

接下来我们进入今天的最后一个版块：产品开发及落地，这个地方我们简单的讲讲，因为它是一个开放式的话题

首先从运营能力匹配角度，就是为了产品的一个开发和落地，就是常见的产品开发落地，需要有三个能力相匹配：一是运营经验匹配，二是产品经验匹配，三是供应链经验匹配。

运营经验的搭建是三个环节里面最简单的一个环节，更难的是产品团队和供应团队的搭建。公司一旦超过了十个亿，大卖型的公司将不再依赖运营为主导，更多的依赖的是产品的开发，或者是供应链人员。那么每个公司从小公司进化到大型公司，都会经历三到四个阶段：

第一个阶段是三分靠选品，七分靠运营：就是不管产品好和坏，能不能推起来，并不全不靠选品，而是靠运营懂不懂亚马逊这个平台运营的规则和套路。

第二个阶段是三分靠运营，七分靠产品：随着公司的发展，做了产品品类有了一定的经验，运营人员在选用预留中，也通过漏斗筛选的方式越来越精致，这个时候推产品的概率，就是新品保留率，爆款率越来越高。

同样，运营能力的提升，也是有几个，第一步是从单维的广告思维到广告视觉文案一体化思维，这仅仅只是运营的第一步，运营之后就是将市场能力进一步弱化，叫做对于亚马逊市场的识别和对于产品的理解，第三个进化就是从产品的理解进阶到对于供应链的把控。

第三阶段是三分靠产品，七分靠供应，即产品都有了稳定的保留率，新品保留率和爆款率之后，此时需要的是开发更多的跨品类关联品类的供应链，来实现更高的销售。

最终阶段是三分靠供应，七分靠战略：供应，产品研发和运营团队都趋于成熟，公司的资金不再受限，天时地利人和的情况下更多的是靠规划，规划就是战略。

上图是当时在课件的前期搭建阶段，社群里面的伙伴提出的一个需求，讲解一下供应链的资源匹配，供应链资源匹配无外乎是以量为主导来控制一个性价比，价格代表的是产品的采购价，以及账期，性代表的是一个服务水平配套。

那么有没有另外一种方法能够撬动更大的供应链，所有的量？第一个是挑战人性的认知，比如说你作为一个产品开发，在1688开发一个产品，上来就说自己是亚马逊的运营，那第一步你就输了，因为在目前1688上面，工厂见到亚马逊三个字眼，第一反应就是两个字：好骗。因为他感觉你是做外贸的，利润很高，给你的报价往往都很高。

如果聪明一点该怎么去做？第一个是先去拼多多看一下有没有成熟的产品，因为还可以退货，另外一个是千万不要说自己是亚马逊的采购或者是开发，说自己是现有的做拼多多的公司的开发，这样价格可能稍微低一点。

量的本质是什么？是解决供应链，这是对于合作伙伴的一个信任的问题，因为工厂必须要有量，才能维持产线的正常运转，有量才能缩短各个环节的成本，所以量对于工厂来讲是核心。

如果在前期创业阶段，没有量的阶段，或者已经有了成熟的运营团队，但仅仅只是因为没有进入这个品类，有没有更好的方式来获得供应链的信任？获得了供应链的信任，一就是更低的价格，二就是更好的服务配套，三就是更长的账期。

工厂的需求是什么？在和工厂，或者任何的商业谈判之前，首先要做到知己知彼。第一是每一个工厂都需要轻资产上岸，因为工厂每个老板虽然都有身家，但是ta的身家一直在被折旧，就是厂房在折旧，设备在折旧，每一个工厂老板内心都有一颗轻资产上岸的心。

第二个是更多的可靠的销售渠道，按电商的人员的理解就是更多的流量，在转化进行的前提下，更多的流量代表着更多的订单和更多的利润。

另外一个是更准确、更及时的市场信息。

而亚马逊团队的需求是什么？第一个是养活技术团队，第二个是交期更短，质量更短，第三个是更好的产品，从而帮助更好的赚钱。

现有的供应平台，比如大健云仓，比如通拓科技曾经玩过的Quarkscm(夸克)平台，那供应平台反过来撬动运营团队是什么逻辑呢？首先依靠自主开发的供应链，或者通过对库，比如大健云仓和Quarkscm平台，ta们的供应链信息共享。

或者是在和第三方卖家合作的过程中，卖家提供供应链合作。大家所看到的现象是现在很多的卖家，或者很多的工厂，比如在杭州地区有很多做家居品类的，ta们喜欢做一件事情，就是把家居产品统一发到海外仓，然后招商，让更多的卖家来帮ta卖，同时ta自己也在卖。同时ta自己也去搞分销，在沃尔玛，Wayfair平台来进行销售。

这就满足了更大的销量带来了更大的溢价权，途中的左边是供应，右边是市场。

那反过来作为市场人员，有没有更方法去撬动供应链资源？在自身相对比较劣势的情况下，这边只针对于比较优秀的运营团队，大家注意一点，这个地方必须是要有运营，有结果的团队，是自己在市场上取得结果之后才能做这个事情，再强调一下。

运营团队如何去撬动更大的供应链资源，可以做反向设计，首先自己可以开发供应链，自己开发供应链可以实现自营，也可以像产品供应平台一样类比去分销，那相当于是中小卖家打包，抱团取暖去获得或者达到更高的起订量，或者都采用拉长、用备货的形式来下单。比如原本只是一个月的备货，那直接先下6个月，或者12个月的订单，打包去下单，那这样会不会让你的量更大呢？

第二是将所有的运营SOP流程打造成一个完整的高级运营人员的流水线，相当于自己公司成为一个特种兵的标准生产线，要凝练。从认识亚马逊到能够在亚马逊上产生爆款，把它整理成完善的SOP流程，将它成为公司的能力之一，去跟供应链合作，好的运营团队一定要跟好的供应链合作。

对于普通的供应链没有必要这么去做，普通的供应链仅仅只需要和供应商谈判，或者货比三家，或者把产品BOOM先查一遍，多问几家，那这个供应链自然就出来了。这边特指的是有研发能力，产品的品控，产品的服务系数，做出来的产品足够漂亮的供应链，这样才有合作的价值。

如果供应链强于运营团队，那么在绝对的量面前，你作为联合运营公司的合伙人，你跟外部客户比是没有任何区别的，没有任何优势，这是一锤子买卖，所以合作一定是对等的。

联合品牌运营公司，大家要去考核一个点，就是跟联合运营公司去运营，那么ta给更长的账期，那ta可以以更低的产品成本给你，你跟你现有的团队去采购正常的商品，它的投资回报周期要做一个测算，因为现有的联合品牌运营公司，按照简单暴力的三七，四六去分，这是极其不合理的，一定要按照资金投入，精力投入，人员投入等去做精准的数据测算，这个才是良性的循环。

这里面要注意一点，在跟优质的供应链合作的过程中，作为运营团队有几个好处：

第一个是轻松的用对方的资金，或者说用风险分摊的形式，在这个品类进行试错，进行尝试；

第二个是逐步获得了供应商合作伙伴的信任；

第三个是在合作的过程中，一定要慢慢地建立起对品类的认知，搭建属于自己的产品研发团队和自己的知识产权。

因为在后期，联合品牌运营公司如果想把这件事情做好，那么运营团队可以直接把主动权交给工厂本身，在项目做起来之后，开放分红接口，让工厂回购，那这个时候整个产品的成本就已经摸清了，不管还会不会和这个工厂合作，你已经对于这个品类有了充分的认知。不管是时间成本，还是资金投资回报的一个收益成本，你其实是没有任何损失的，这样的话就可以帮助自己快速的拓展新型的、难度系数较高的品类。

第四个是还可以做品牌收购，通过跟资金方合作，将传统的精品品牌引进之后，通过品类规划，将它进一步打造成一个更加卓越的，有诸多爆款的品牌，再重新进行转卖。

最后分享产品开发落地的最后一个问题，针对于创业团队，如何根据不同的资金规模启动一个项目的建议，因为这是一个开放式命题，以下内容是自己的一些理解。

第一个资金少技术差，针对于这部分群体，我给的建议是从蓝海市场，比如从欧洲站展开。前期一定要做轻小商品，短平快的商品，尽快地淀你的技术，切记不要做大件。因为本身资金就有限，如果一个项目玩死了，那之后可能连重新开始的机会都没有。

第二种是资金少技术强，这边可以引用上面讲的，将个人能力弱化成一个运营平台，首先记住不要把自己看得太高，要去合理的评估投入，以及投资回报，实际上跟大型供应链去联合运营，哪怕我们只拿5%的提成点，对于运营端来讲都是赚的，具体怎么赚，只有经历过的人才知道。

第三种是资金多技术差的团队，可以借鉴上面讲到的科沃斯和美的团队的养成团队的一个模型，因为在亚马逊行业内挖一个专业的职业经理人是很难的，因为像这一类人大部分要么是在自己创业，要么已经是公司的老板了，很难跟外部商家合作。

所以我建议就是采用科沃斯和美的所采用的一个策略，招聘外贸行业的高级市场总监或者是总裁，采用永辉超市的赛马模式，通过预算和市场目标的拆解，来进行选和留，通过漏斗来筛选合适的亚马逊主管。如果资金更多的话，更好的是先招一个专业的，在跨境电商行业有从业经验的人事或者是招聘人才。

第四种就是资金多，技术强，这个就不用多讲，已经上岸了！

不管是前面3种中的哪一种创业模式，我建议都要秉承科学创业的模式，要确定销售目标，结合SKU做逐步的分析，做品类的规划，做目标的清洗，然后一步一个脚印，有阶段性目标。

比如月度复盘，季度复盘，半年度复盘以及年度复盘，一步一个脚印去修正，切记不要一条道走到黑，不撞南墙不回头，避免上一个产品亏一个产品，没有停下脚步去反思自己失败的原因。

因为在产品方向错误的时候，停下来也是提高效率。最终要完成的什么？是业务目标，从公司的各个部门，各个层级，各个岗位，零散的一个状态，到整个组织内部，目标的统一协同。

在今天内容的结尾，送大家两句个人的总结：

第一个是方向选择来源对于方法工具的认知实践，认真实践比出去听任何课或者说学任何理论都要重。不管是产品经理界的大boss乔布斯还是艾隆马斯克，他们的语录都在强调实践，实践才是检验真理的唯一标准，不要去贪多的学习，而是围绕一个产品的方向，一直去打磨。当然科学的方法论的认知，也是很有必要的，但是实践，对于产品经理来讲，绝对是最重要的。

第二个是方向选择，是最考验产品经理认知能力的一个环节，方向错了，停下来就是进步。