为何大厂做不好跨境电商？

老惯例，开篇前还是先闲聊几句。今年真的很多大事，也不好多说，但小猫想说的是，现在你觉得迷茫、不安或者焦虑，都是很正常的，你都不是一个人，也不要太害怕。在眼下的情况下，没有一个人是容易的，也没有什么公司或者行业是发展格外好的，其实大家背后都承担着很大的压力，从老板到员工都挺辛苦的。

小猫 Q4 本来也有一些重要的计划，结果不巧扭伤了脚，一躺就是一个月，也耽误了不少事。在这期间思考人生，感觉即使是对一个普通的个人来说，小磕小碰这种小意外尚且不能避免，在各种大的黑天鹅灰犀牛面前，个人的力量更是微不足道的。怨天尤人也解决不了啥问题，保持一个好心态是最重要，还是要积极乐观一些。

下面进入正题。

其实一直想写写关于企业运营和管理的问题，但一直下不了笔，为啥呢？原因有三。

第一，企业本身都处在巨大的转型中，以前各种成功的方法论都不适用了。想必大家都已经看到各种裁员、内卷的新闻层出不穷，虽然这主要是大环境影响，但是背后的实质是我们一直引以为豪的那种快速、高效、大规模和人力密集的路线开始不适用了，但技术上我们又远远没够水准，这中间有个很大的 gap。

第二，劳资关系开始进入紧张的状态。不知道有多少人关注到，现在“资本家”“剥削”这些词开始频繁的出现，并且已经进入了很多年轻人的话语体系，这就意味着以前那种“老板吃肉我喝汤”的心态开始发生了变化，更多的时候都开始各打各的算盘。

其实不仅仅是劳资，甲方和乙方、上游和下游等等关系，都开始变得微妙。行情好的时候生意好做，都是你好我好大家好，行情不好了都是各家自扫门前雪，地主家里也没余粮，各种客情关系都更难维护。

第三，有些公认的商业模式开始崩溃。“羊毛出在猪身上”不仅是一个灵光一现的 idea，一个模式的成立，是很多上下游联合催生的，资本，公司，消费者，LP，GP，一级市场，二级市场，这中间很多钱的流动和信息差的存在，才带来某些行业的特别繁荣。

但一旦这其中一环有人开始不买账了，带来的就是前后的传导效应。比如从前融资是一件理所当然的事，但现在却开始有越来越多因此而来的负面情况，“资本拖垮 xx 赛道”的言论都开始甚嚣尘上，甚至连资本退出获利本身这个模式还是否可持续都成了个问题。

小猫还是一直坚信长期主义的，按照历史规律，经济也是有周期的，但是眼下我们肯定处在一个剧烈变化的时代，这是大家都有感觉的。

回到跨境电商这个行业，我一直觉得很厉害的一点是，中国的跨境电商从业者背景之千差万别，简直可以说是包罗万象，所以各种企业的管理方式和风格，也是各有千秋。而他们做的好不好跟他们的背景似乎没有任何关系，一个 26 个字母不认识的老板可能比一个海归博士赚的多多了。

以前我一直觉得这是因为早年有巨大的时代红利，低廉的流量成本，丰富的供应链，小学生也能成功，但问题是如果真的这么简单，岂不是应该人人赚钱？没理由还有人做不好啊？

事实上在我见过了一些老板之后，我才感觉其实并不是这么简单，小学毕业的老板或许不懂海外，但他懂人啊，他懂怎么能用好他的员工，怎么能把各种复杂的流程拆解成小白 SOP，怎么能快速试错快速迭代，俗话说“三个臭皮匠顶个诸葛亮”，一个公司不需要那么多诸葛亮，而更需要能落地的人。

我以前一直有个疑问，就是明明都是电商，逻辑也差不多，为什么国内电商会搞出一堆什么中台、抓手、触点、闭环之类的大词，俨然一门显学，但是一到了出海电商就是一个词：搞钱。

后来我明白了，一个行业的大词多不多，主要看韭菜够不够，韭菜多了，也就有了。

判断一个行业红不红海，你就看这行业里那种不明觉厉的词是不是越来越多了，要是你突然发现这行业里文章越写越长，而且里面都是一些你看不懂的东西，不要怀疑，肯定红海了。

（咦，怎么感觉小猫这是在自黑？）

虽然说裁员、人才外流也多，但其实中国的跨境电商公司是我见过的所有行业里人效比相当高的，很多公司除了老板貌似都没啥所谓的“高层”，顶多有一些业务小中层，甚至好多所谓的“管理层”都是为了融资临时凑的。不知道是不是见识有限，我似乎都很少在这个圈里看到“联合创始人”这个 title，不像互联网创业恨不得十个联创最后你都搞不清到底谁是 CEO。

所以这个行业从业者年龄也很分散，基本 70、80 后为主，下面小朋友多年轻的都有，互联网圈人人谈之色变的“35 岁危机”似乎在这里也并不明显，因为貌似这个圈到了 35 比较有能力的都自己单干了，要么开店要么做服务商，不然也就退圈了。

但是互联网就不行，因为互联网要单干几乎不可能不拉团队不融资，小团队做个工具还行，做平台没有百来号人基本不用想了。

所以互联网公司不怕什么人才流失，因为失去了这个平台，你走了也基本啥也干不了，再造一个平台在资本热的时候兴许还有点可能，现在这行情下，如果没人给大钱基本就是一轮游了。

所以中国的跨境电商企业长期以来一直是一个“小脑袋，大手脚”的组织模式，什么策略、规划、方法论层面的东西其实并不是非常重要，但能在执行层面充分细化，让一个 26 个字母不会的人也能干好一摊事，然后不断复制这样的人和事，就可以保证公司快速发展。这也是为什么很多人会疑惑这个行业看起来好像挺洋气，但大部分从业者却并不像大家想的那么高洋上。公司人也看着总是很多，来来去去很热闹的样子。

而且这行业还有很神奇的一点，就是几乎没有什么“大家都想去 xx 公司”的效应，不像当年互联网那几个巨头，雇主品牌做得响当当，恨不得校园里随便问个应届生 Dream company 都是那几个答案。这行就是即使在产业带某个很近的高校里，也很少有人说我是特别想去附近这家跨境电商公司的，甚至你问很多老员工当初为啥加入这家公司，十个有九个都是一个词：机缘巧合。

所以大家常常会说这个行业里“野路子”特别多，但其实很多时候你也搞不清到底啥叫正路子，因为很多公司也是黑白混杂的。刚入行的小朋友都是懵懵懂懂，跟个黑师傅就学黑了，跟个白师傅就学白了，你说跟他本身有啥关系吗？有但是也不大。

所以你说跨境电商公司有啥组织管理体系吗？有，因为它流程很多部门也很完全，从流量到供应链到物流，都是特别实操的。我见过分的最细的是连单一渠道的文字、图片、视频都要分三个优化师分别来投。还有连欧洲那种无比小国都要每个国家搞个本地化团队的。

但是也没有，因为相比于互联网体系把所谓管理架构搞得特别重要，跨境电商公司其实不太重视所谓方法论，我很少见到跨境电商公司写一堆文档 ppt，搞个项目有很多输出的，倒是外面研究它们的各路分析师、自媒体、培训、咨询，貌似比他们自己还爱研究他们。

但也许这也是他们的秘籍：各家宇宙大厂为什么觊觎这块肥肉这么久，但就是做不好跨境电商？

字节尝试了至少三次，目前看起来胜算都不大。拼多多目前还看不出来，但风言风语也不少。“黑话大户”阿里其实是做的最好的，但近年来趋势也不乐观。

那这不是很诡异吗？按理说互联网这些组织管理方法论最先进，但一复制到跨境电商就不 work 了，没理由这么多北大清华海归高材生干不过一堆专科生吧？

但事实就是这样。专科生比北大清华强在哪里？不是英语更好方法论更高级，而是能在一个很细分的领域不断钻研。比如你让一个清华毕业的同学去研究列支敦士登这个国家有啥网红，他肯定是干不下去的，但是专科生可以。反之你让一个专科生去研究人工智能最新技术他大概率也是干不下去的，但清华毕业的可以。

而且清华毕业的人普遍“聪明”，精通职场之道，懂得向上管理，他会知道费劲巴拉去一个个找列支敦士登网红不如给领导写一个“欧洲各国电商分析”大报告。所以大厂项目很多做到后面一看，业务没啥起色，每个人都成了“xxx 项目 lead”。

所以小猫一直有种感觉，就是跨境电商的管理优势并不是什么所谓“科学方法论”的优势，而是充分细化分工和强执行力的配合：因为我每个流程都很具体，所以我不需要那些虚的，你把分给你这块执行到位就行。

这也可以解释为什么在大厂里阿里是做的最好的：因为在被各种黑话洗礼之前，阿里铁军一直是以执行力著称的。而天天大喊“组织管理学”的字节，是项目最容易半途而废的。

其实从员工人数上来看也很有意思，跨境电商的王者 SHEIN 大概有小几万名员工（相关报道中说 1-5 万都有，鉴于没有可靠信息，暂估算 2-3 万），销售额超过 200 亿美金，而互联网王者字节营收 600 多亿美金，有 10 万人。

怎么理解呢？apple to apple 的比较，两者人效似乎差不多，但字节大部分的人和营收都来自互联网，跨境应该只占很小一部分。而 SHEIN 这么一个单一板块已经占到了字节 1/3 的体量，不得不佩服。

那么一个更加吊诡的现象又出现了：明明跨境是出海，一个中国公司却比海外本土品牌人还多。

不得不说，在雇员这件事上，海外本土品牌展现的却是另一番景象。

前几天有个朋友忧心忡忡地跟我说，感觉很慌。因为如果说中国跨境电商现在不太好，他是充分可以理解的，且不说大环境的事，就是本来以咱们做品牌的水平，不好也是正常的。

但是他慌的是感觉美国本土这些品牌也不行了，那几个所谓的主流 DTC 品牌，财报也是一个比一个更难看，也是裁员的裁员，退市的退市，盈利也很艰难。

海外几个所谓的主流 DTC 品牌，光从人效比上来看，其实可谓是乏善可陈。几个粗略的数据：

（以下数据都为粗略估算，以 2021 和 2022 预测中的估算为平均，单位为美元）

allbirds 营收 2 亿 员工 700 人

Glossier 营收不到 1 亿 员工 477 人

Casper 营收 5 亿 员工 400 人

Warby Parker 营收 5 亿，员工 3000 人

说实话这些数字我是不查不知道，一查吓一跳，就这？

而且美国人工多贵大家都知道，这么一看好像不盈利也挺正常了，这人力不知道比国内高到哪里去了。

但是从数量上看，这几百几千的，咱中国人看着都觉得小门小户的。好歹也是个品牌了，也有小十年了吧，才几百人？

今年行情不好，这些公司基本都爆出了 10-30% 不等的裁员，这么看下来现在每家剩下的也就小几百人。

不过这些小品牌毕竟不是平台，好像跟国内大厂比也不太公平。说实话国内也很难完全找到这种 DTC 的对标，就拿几个跨境电商有公开数据的比比看吧。

安克创新 收入 125 亿人民币（约 20 亿美金） 3500 人

乐歌科技 28 亿人民币（约 4 亿美金） 3500 人

赛维时代 55 亿人民币（约 8 亿美金） 2000+人

子不语 23 亿人民币 （约 3 亿美金）1000+人

咋说呢，再这么一比吧，感觉咱们虽然营收也还行，但人是比美国多一个数量级。而且这几家很大部分都是亚马逊，按理说其实从人力配置上应该还比纯独立站简单点。

不过国内大卖很多是多品牌矩阵，如果要算好几个品牌的人数，那确实是比较多了。基本上销售过亿美金人数就得往千人起步了，跟美国那种哼哧哼哧好几年才干几百个人确实不太一样。

又随便查了几个老牌的大品牌，基本上雇员好几万的都已经是国际大牌了。

Nike 营收 400 亿 8 万人

开云（Gucci 等母公司） 营收 130 亿 3 万人

宝洁 营收 760 亿 10 万人

这员工数貌似跟中国大厂的数量级差不多了，但这都是做了几十上百年的牌子了，而且是全球总雇员数。

难怪国家生怕大家不生孩子呢，这人口红利是真的红利啊，不然你让这些老外去哪找那么多人？

由此看起来，美国的小品牌其实基本都是小而美路线，人少，人效还可以，规模也不大，咱中国毕竟是人多，虽然人效一般，但冲规模还是比美国快。

那么问题又来了，美国规模这么小，人家都把自己叫品牌，中国规模看着是推上去了，咋也没感觉有啥势能呢？

小猫最近一直在想一个问题，就是规模和品牌到底有没有关系？

一般来说，如果完全没有规模效应，也很难叫一个品牌，毕竟如果知道的人都很少，有啥品牌可言呢？但是规模大了就一定有品牌心智吗？这又回到近年来广受诟病的“流量品牌”模式了。这个模式本身怎样先暂且不论，关键是但凡你要规模，就基本不可能一直保持小团队的状态。

但这又跟品牌本身的影响力溢出违背了，按理说如果一个品牌是自己有生命力，可以所谓“自生长”的，是并不一定需要靠加人来扩规模的，如果说一个非常依赖人力运营的品牌，且人力和规模是线性增长的，那其实可以说根本没啥品牌效应。

回到刚开始说的问题，细化拆解流程，打造傻瓜式 sop，然后不断增加螺丝钉，这其实是中国最占优势的方面，所以很多别人需要积累很多年的工作，中国可以做的很快，而且更好更高效。整个移动互联网时代，个人认为中国的开发和快速迭代能力，是远超美国的，所以从整个规模和体量上看，中国的互联网也比美国大得多。

回到品牌上，大家大概率的想法也是可以复制这种套路，我只要知道这些环节和它们的操作方法，我就可以很快起量，然后冲规模，做利润。

这个模式是不是可行呢？我觉得在流量和人力成本都很低廉的情况下，其实是可行的，但是随着时代的变化，很多模型也会发生变化。个人感觉，无论是中国还是美国的 DTC，其实也都在探索一种能脱离这种模式的新路。

但是对于一个习惯了大规模高速发展的企业模式的人来说，要做小而美的生意是很痛苦的。因为对于大部分的生意模式来说，小而美都是挣钱很少很慢的，规模效应、网络效应才是挣钱的大杀器，这个道理大家都懂。从投资角度来说，投小而美的生意也是不性感的，周期长回报还低。

现在最大的问题其实是，环境已经变了，但大家的心态还没有完全调整过来，你说现在不做规模了，变成小而美了，几千人的公司变成几十个人了，大部分人都比较难接受这种现实。

而且从大而强变成小而美，大家突然都不会干活了：我一直干的就是螺丝钉的事，你现在让我又当扳手又当齿轮，臣妾做不到啊。

大而强和小而美本质就是两种运营模式，两套人才体系，两种工作方式，转型必然是艰难的。大厂把工作过于细化的方便和后来人效比低的结果是一脉相承的：你的熵增越多，问题就越多，你让人的手脚过大，脑袋萎缩，后来就没有脑袋给你用了。反之如果你的脑袋过大，手脚不行，后来就没人干活了。

为什么又有脑袋又有手脚的人越来越少了呢？我其实一直觉得这个现实挺吓人的。

小猫有时候对我们很多企业现实是很无语的，有的人其实一开始是挺小而美的，天天有人给他洗脑赶紧做大做强，但是做大做强又不那么容易，但想回到小而美可就难了。