《从单品爆款到品牌垄断的可复制法则》

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2022-09-18 02:59:20

本次的内容分享嘉宾乔治，目前担任市场部总监，曾经在赛维网络科技有限公司任职，在品牌部门参与了从精品到类目纵深到品牌垄断的一个全部进程，在这期干货里也给大家带来这个阶段当中他们是如何去做的，以及讲述单品爆款到品牌垄断的可复用法则，这个法则分为四个板块：
第一是选品逻辑第二是排名逻辑第三是备货逻辑第四是经验复刻与团队培养

第一板块：选品逻辑

首先第一个板块选品逻辑：类目做纵深，品类做拓宽，主要是这两个板块，在开始选品的板块之前，首先问大家一个问题：
大家注册一个品牌，你的出发点是什么？你为什么要注册这个品牌？大家可以深度思考一下
据我所知，大部分的卖家注册一个品牌，是想要在某个品类做一个产品，或者是店铺注册之后，这个店铺需要做某一类的产品

那么我们是如何去做的呢？首先，在注册品牌这个行为操作刚刚要去触发的时候，我们就会进行一系列的思考：
比如品牌地图：整个品类在未来如何去做拓宽？如何去来做纵深？在这个品牌行为操作触发的时候，我们就会考虑这个问题，从高维到低维做一个打击
比如我们想做一个落地灯，那么就要考虑到落地灯它可能出现的场景，比如酒店大堂，居家客厅，居家主卧，书房，客厅，那么这个就是基于一个品类做拓宽，我们会提前布局好，布局好之后我们还需要有什么样的团队，什么样的中台，比如行政管理部门，比如我们的供应部分如何来配合我们做这个工作？它是在品牌这个概念提出，这个行为操作触发一刻开始的时候我们就会思考这个问题

同时我们也会针对特定的场景再去切分蛋糕，比如以价格区间分布来确定我们服务人员的层次是什么，不同的时间范畴要服务什么问题；针对评分区间，不同评分区间出现的问题，我们要满足消费者，针对功能和美感需求来设计不同的产品

基于品牌宽度的拓展，我们有了品牌的规划，那么我们是否有品类纵深规划呢？还是回到刚刚提到的落地灯作为案例
比如我们就选定做居家主卧的场景，那么要真正的从价值的角度出发去思考：

我们要给谁来提供什么样的服务和产品？
在什么阶段提供什么产品？
解决对应人员什么样的问题？
他们有什么样的需求？
他们对这个产品是解决功能端的需求，还是对于美感方面的需求？

针对居家主卧这一个细分类目，我们还可以去考虑这个落地灯，用户是想用来阅读，还是仅仅是配套照明的基础功能，还是想用这个灯来营造卧室的氛围，与我们的装修风格相搭配，甚至是有人在卧室里面有办公的需求

给大家举个例子做品类纵深，比如一款女装，我们可以从时间的角度做特定女装类目的一个品类纵深，比如从一年的春夏秋冬四个季节：

春天需要布局什么产品？可能是3/4袖或者是短袖
夏天需要布局什么样的产品？那肯定是短袖甚至无袖这样的产品
秋冬季节，可能需要有长袖这样的产品出现

针对于特定的季节，我们还可以继续向下挖，以元素的角度，比如印花，条纹，波点，甚至是科技元素，比如走复古风还是想走休闲风，还是商务风等等，还可以进一步拆分来满足我们对应类目具体纵深人员的特定需求

再举个案例比如家居类目，有一个铁质类的架子，针对这个品类，我们可以画一个品类地图，可以从场景的角度：从阳台，从花园，从卧室，从厨房，从客厅到餐厅，提前做好一个品类的规划

比如说客厅或者厨房，针对于铁架类的产品，可以做一个客厅或者厨房放书或者放一些装饰相框的一个铁支架

针对卧室，或者是客厅可以放一个集收纳和摆放电视于一体的置物架

在阳台，可以挂一个可以放花花草草的铁制架类

在花园庭院，可以放一个放花花草草的一个架子

在餐厅，可以放一个移动的铁质餐车

在厨房，可以放一个铁质这类的餐碟以及杯具的一个沥水架

在卧室，可以放一个铁制的衣服或者是鞋子的收纳架

在浴室，可以放洗发水，沐浴露，乃至护发素以及其他洗面奶的一个置物架

在书房或者是墙壁等等场景，可以针对这个场景进行全方位的规划

刚刚这个是在宽度上实现了纵深，为什么会选择品类拓宽，一般情况下品类拓宽就是因为这个类目足竞争足够激烈，但是我们围绕着一个人在生活中不同的场景展开，把铁制架类的相关产品做好，可以形成产品关联和整个产品矩阵的搭建，因为目前而言，整个亚马逊后台进行了许多功能的整改，比如品牌广告，它的着陆页有产品集，甚至是店铺着陆页，这个时候其实已经脱离了最初的亚马逊，不以店铺为单位，而是以场景为单位
那现在亚马逊为什么要出现品牌视频广告的商品集乃至产品的着陆页，包括很多卖家所熟知的新规则，品牌故事100%拓展到所有的产品页面，且满足15个ASIN有这样的普及，那么卖家就会获得新版高级A+，新版A+里面对于整个店铺产品之间流量的闭环，提出了更多的功能和跳转的点，包括品牌故事，不仅可以实现产品的跳转，还可以设置店铺满减这样的折扣
大家要思考，目前已经从单个产品实现了到产品矩阵和整个品牌向前进的这样的一个平台的生态，那针对刚刚的一个架类，从阳台，到花园，到卧室，到客厅，到餐厅，到厨房，这相当于是一个品类的布局，那么我们如何实现一个类目的纵深？
我们可以锁定厨房一个场景，假设现在身临其境，在厨房的一个水池前，这个时候会发现水池上方有一个洗清洁工具的沥水架，锅叠的一个沥水架，在燃气灶旁边可以有锅物的置物架，以及锅盖的一个置物架，在头顶上方可能有调料架，这个就是针对于一个场景再进一步纵深，且只做一个擅长的事情，把铁艺类、架类的产品做到极致

那么引发的这个思考是带领大家身临其境，围绕一个小场景方方面面关联的产品有什么，同时我们消费者在购买场景，在购买我们一个产品的时候，也可以通过这样场景的触发，从品牌广告或者是A+跳转页面，帮我们的产品实现关联，那么大家还可以怎么去纵深呢？
这时可以引进一个结构化的思维，比如我就站在厨房这个场景，从空间的角度，在地面上会涉及到哪些铁艺架类的产品？比如跟身体齐高的，或者在齐腰的一个高度，会涉及到哪些铁艺架类的产品，乃至到胸腔的这个位置，它会涉及到哪些铁艺架的产品，再到我们眼睛这个角度，在我们头部上方，你可以以空间展开，对铁艺架类，在厨房这个空间实现品类的规划
当然大家要思考一个前提，运营端，做品类纵深和品牌拓宽的前提是什么？
这边可以大家可以引发一定的思考，基于这套模式，从理论形态来讲，我们可以实现品类纵深和品牌拓宽，但是真正的在卖家操作的过程中，更多的是产品上架一大堆，比如多品类上架产品，多站点上架产品，甚至是一个同样的团队的不同人员在同站点上架类似的产品，这真的是品类纵深和品牌拓宽吗？
很显然不是，只是理想状态想把品类做纵深和把品牌拓宽，但是赤裸裸的现实是，这套操作下来的结果是库存在海外越来越多，且是多站点有多样的库存，多团队的人员，在多料号销售层级区间有更多的库存，把公司的整个现金流变得越来越紧张所以品类纵深和品牌拓宽的前提是爆款率的支撑，没有爆款的概率，你就是在不断的加大库存风险，让库存进一步的向库存天数过高的那个区间去做高占比，所以大家一定要满足一个前提，就是运营体系的搭建，以及爆款率的提升

回归产品本身，这个板块讲的是一个品牌和品类的选品思维，那么这边给大家展示一下我们常规的选品实现是什么？
我们常规的选品实现一般都是叫类目选品法，或者是价格区间选品法，跨站点选品法，供应商选品法，比如说供应商我们知道他们公司他们有哪些产品卖的比较好，那么这个产品它的出货频率比较高，我们因此要选这个产品；
甚至是用工具来选品，哪些工具从数据的角度能告诉我们哪些产品比较好做，甚至是亚马逊热搜，下拉框选品，跨平台选品，众筹选品，乃至货代选品，比如说跟我们关系要好的货代，问一下你哪个货最近出货频率频次高且比较稳定，量比较大，这个都是选品实现，并不是我们真正意义上的品类选品思维和类目选品思维

品类选品思维和类目选品思维，要注重于什么？第一，你选品的目的是什么？是想把这个产品做到更加纵深，还是基于品牌分析，用户浏览了产品，但是最终没有购买产品，它的流量导向是什么？要关注关键词走向以及流量导向

在真正的运营过程中，运营操作的时候很容易陷入一个思维定式，什么叫思维定式？比如在广告环节，出现了更多的热搜词，但是跟我所投放的方向不一致，那这个时候常规运营更多考虑的是这个词否掉了之后，可以让广告表现更好，但是他没有一个另外的思维，就是用户为什么会搜索这个关键词，用户搜索这个关键词引发的一系列的循环是什么？运营没有敏锐的市场洞察力
这边给大家普及一个关键词认知，所谓的关键词认知是什么？比如针对一块手表，它是一款运动表，那么基于运动表，Sports watch这个词诞生，那么它对应的场景就已经诞生了，比如运动，比如泳池游泳，潜水，因为它具备防水功能，比如登山，徒步，比如健身记录心肺功能等等，但是换一个手表，比如把手表改成石英表，也就是机械表，那这时候它的场景就进行了切换，它更加接近于商务办公，航空等等，要把关键词跟产品走向联系起来，敏锐地发觉市场方向，这样才能够更便于我们在第一时间对这个品类纵深做好布局
接下来是考虑流量流转，流量流转要善用亚马逊后台开放给一个功能叫品牌分析。

品牌分析里面第一个亚马逊关键词搜索功能，是方便我们分析市场容量，网络端的市场思维是流量在哪边，价格区间就在哪边，我们配套的产品在哪边，千万不要以做好一个产品之后，然后去线上来测试产品，这是没有任何意义的，因为你没有完成市场操作行为里面的一个操作，叫做前置位市场调研，以及我们自身的定位
接下来是基于重复购买行为报告来调整我们的促销行为，一个产品一旦产生购买行为，那么这个爆款要不要进行迭代，或者是衍生产品要不要进一步开发，那么这个是更有利于帮助我们结合数据把一个产品做到更加纵深
接下来是市场篮子分析，市场篮子分析可以帮助我们更好地洞察一个流量，在我们整个店铺内部流量流转的方向是什么？便于我们开发衍生产品和关联替代或者互补的商品
商品比较和替代购买的这个行为，也要洞察它流量的走向，通过这个走向可以确定我们市场的一个空缺，以及迭代方向，这么讲有点抽象，举一个例子，一个流量从我们店铺进来，产生了停留，但是最终他跳出了我的店铺，我们一定要看它最终在哪个店铺产生了成交，然后发觉对方的asin，来思考为什么用户没有购买我们的产品，我们的产品跟对方比较，好在哪里差在哪里，如果是明确的，我们没有满足这个用户的对应的需求，那么我们就要自己主动开发对应的产品，不然的话，你产品的类似的商品，整个流量板块全部是暴露给你的竞争对手，竞争对手只要有产品产生，那么它必然会取代你的位置，这并不是说竞争对手想把他的广告想打在你的下方，而是一旦类似商品在这个平台出现，平台的规则和算法就会自动的让他出现你的产品下方，也就是平台会承担一个坐山观虎斗的角色，平台就是渔翁，卖家在斗兽笼里面进行角逐，看看最终谁能活下来，所以说不要让自己陷入腹背受敌的一个状态，要把自己的流量坑位，通过自己的布局提前抢占好
第二个板块：排名逻辑，也就是也就是订单的周期性稳定原理

这里面会涉及到我们运营板块的两项核心竞争力：一个是销售技能，一个是全局视野

大家可以拉取自己的所有产品，成熟产品，爆款产品以及长尾产品它的销售数据曲线，你会发现成熟的产品它始终满足周期性，震荡下降，最终无限接近于水平线，那么越接近水平线代表我们排名的这个数值越小，代表着排名越靠前

如果一个产品它的排名始终处于周期性波动的一个状态，你会发现波动几次之后，这个产品自然而然的就卖不动了，为什么会产生这样的情况？

大家一定要去理解这个逻辑，一旦排名产生浮动，假设我们从广告这边出发，这个排名曲线产生波动，那么第一个行为是广告订单减少，而总订单等于广告订单加自然订单，广告订单减少，那么总订单减少，而更高的销量带来更高的排名，更高的排名带来更高的listing质量分数，反之，更少的单量会带来更低的listing质量分数，而我们卖家的listing质量分数直接决定了我们BID的高低，那么listing质量分数越低，BID越高，而你想要在亚马逊平台的页面获得展示，位置的高低取决于我们BID值的高低，那么你BID层级被提高，那么你的流量位置会被降低，那么我们获得的广告流量会越来越少，就会导致广告订单越来越少，会触发这个循环，所以重复进入我们排名的一个跌宕，你会一直触发这个循环

运营要具备的能力不仅仅是获得订单这样的能力，更要有整体的运营，稳定的运营能力，也就是扎实的基本功，同时我们所有的操作行为都要紧抠一个值，叫做利润，不以利润为目标的经营都是耍流氓
那么我们同时还要兼顾我们计划管理，计划管理不仅包含着供应链管理，也包含着视觉计划，以及推广计划，跟推广部门去对接。而产品质量直接是决定了我们在这条道路上能够走多远，而销售技巧可以把我们整体在这个平台的单量进一步放大

亚马逊平台从2013年进入中国广对广大卖家开始，其实这个平台目前仅仅才过去了九到十年，和传统行业相比，这个行业仍然处于一个婴童期或者是幼童期，那么进入这个行业，更多的人从一开始是入门级靠模仿，高手级训练基本功，而专业级是把扎实的基本功组合成套路，而职业级是训练自己的硬件设施，就是培养自己的谋生技能，也就是培养你在亚马逊专业销售技能领域以外的技能，比如说整个营销的技能，也就是销售技能，它是需要跟传统行业的一些销售思维、经验和绩效相挂钩，也简称提高我们的认知，让我们打开更高的天花板，甚至要从管理的层面来对自己不断加码我们的能力

举一个例子，如何理解我们从模仿到高手级，到专业及再到职业级，我们可以做一个例子，比如，我现在就只想解决爆款五个因素里面的一个因素，叫做订单，那么订单等于流量乘以点击率乘以转化率，在订单板块，单点验证到单板块组合运用到多板块综合运用，如何去做？

比如单点验证只验证一个流量的因素，我们会用到一个管理思维，叫做PDCA，即plan/do/check/action，就是你做一个事情之前，比如，订单下降了，你不是认真思考订单下降的问题，而是急得像乱锅上的蚂蚁一样，立马去执行某一个操作，比如马上把价格降一降，比如说把马上把广告加一加，这个是有问题的
因为发现问题才是解决问题的第一步，连问题都没有定义好，如何去解决这个问题？那么一个订单产生的问题，要把它拆分成三个板块，比如说流量，转化和点击率，要进一步定位到底是流量的问题还是转化的问题。如果是流量的问题，我们针对于这个板块再进行小规模的尝试，如果都存在问题，我们可能不是执行一次PDCA，而是反复的通过这个循环挖掘经验，或者是得到教训进一步验证，重新制定行为方案来验证

那么数据验证里面会存在一个问题是什么呢？
我知道的，我想到的，我说出来的，别人听到的，别人去做的，这里面是从100%逐级降到百分之零的这样的一个过程，所以说知识的传递，它并不是靠经验层层下降，而是靠数据追踪

比如如何针对于订单的三个要素，执行我们的PDCA，那么一定是有详细的结合亚马逊后台的业务报告，比如抓取订单每一天的流量，每一天的订单情况，订单产生了下滑，或者说我想要操作，让我的订单从一个低位的水平到一个高位的水平，那么就要想到底是从流量切入还是从转化切入

比如说在去年的9月6号，我想要针对这个产品从转化的角度来提升订单，那这个时候执行什么操作？
我们就是针对于他采取对应的转化操作，在9月1号转化率是5.59，因为我在这个阶段每一天所采取的操作都是提升转化的操作，到最终的9月15号转化率提升到了16.84%，有10.3%的点的一个提升，我的单量自然而然地从9单能增长到33单这样的一个水平，仅仅用了半周，那为什么速度会这么快，就是因为瞄准了一个点，做到了最佳，且能够多角度的综合去运用
举个简单的例子，比如说，大家更多知道的是一个产品卖不动，我通过降价能够提升我的转化，但是光降价这个板块，你从流量的角度和从转化的角度去切分，你也有很多不同的操作。这句话怎么理解？比如我想降价，正常人知道的是直接把价格降低，或者是价格不动设置coupon，但是你有没有想过，从转化的角度，我要做什么操作，从转化的角度是你的折扣力度足够大，最终的成交价能够直击人心，这是跟转化相关的
那么同样一个操作，如果能够做到组合拳这样的操作，可以怎么做？1，设一个10%的Coupon2，设一个10%的会员专享折扣
那这个既解决了流量问题，又解决了转化问题，这就是属于单板块对于流量和转化的综合运用
我们还可以多板块去运用，比如说同时操作多种流量措施，比如说我想要提高转化，可以在价格板块直接设置，通过自身价格/销售价格的定义实现划线价，也可以综合采用coupon和会员专享折扣，甚至可以同时优化详情页面等等操作同时去运用，那么这个时候会发现，我的速度进一步被加速了

销售的稳定性还要考虑另外一项技能，就是计划协同，也就是全局观和大局观。大家可以统计一下自家公司，或者说自己还在一线运营岗位，可以统计一下你所接手的所有产品的失败原因和成功原因，以及这些产品订单量逐级涨的一个原因，就会发现所有的产品它的排名，他的订单一定是周期性稳定增长的，很难有产品在新品上架初期直接成为爆款
因为这里面会产生第一个问题，就是供需的平衡，这个天平能否始终保持平衡，订单直接暴涨，那么对供应端会产生很大的负荷，因为他也要联系他的上游供应商去供货，这是第一个问题
第二个问题是即使供应端能给你供货，市场对于你这个产品的质量反馈，他有一定的响应期，不是立马就能给你反馈，万一你突然备货提前的备货备到了海外仓，那这个时候第一批销售的产品，它的差评陆陆续续回来，请问下发到海外的库存该怎么处理？
那这个时候有人会提反对意见，我是做季节品的，那这个时候季节品一年只卖一次，那我希望你能具备一个思维：用更长的时间视角来看待季节性产品，你会发现也是基于前几年对于这个品类的了解，逐级放大我们的备货需求，一定是这样的规律

第三个板块：备货逻辑，产品整体的SPU销量与产品趋势分析和供应链它是协同的，今天给大家带来亚马逊行业背后的营销板块的三板斧

首先我们要知道亚马逊行业库存规划的一个现状，与传统外贸相比，亚马逊这边备货有一个前提，像传统外贸是先接受订单，然后再生产产品，或者是跟传统的行业相比，上游供应商把他们的量纲确定，然后把需求下放给下游供应商
而亚马逊是什么？它不仅受我们整个类目量纲的影响，还受运营能力的影响，也就是你对于整个坑位稳定性能力的把控，即坑位一旦发生变化，我们的需求瞬间发生变化。另外一个是与国内电商相比，海外的库存风险更高，因为一旦货发到了海外就直接不受控了，在亚马逊仓库要受亚马逊的掌控，在海外仓要受海外仓库的管理

今天给大家带来了我们跨境亚马逊板块，库存管理和销售端产生计划的三板斧：

第一板斧是层层拆解，明确重点，分清任务的轻重缓急，即我要备货，那么这个货，从公司的层面，是公司要付出现金真金白银去投入的，那么只要产生真金白银的投入，就要考虑投入产出比。我们要从品牌的角度分析，什么样的品牌值得我们划分更多的库存金额？同一品牌里面，哪一个品类需要我们更加给予我们库存规划的支撑，品类里面再分团队，团队里面再分小组

给大家用工具来演示一下，首先我们要从销量区间入手，比如说大于1000，大于1500，大于3000，我们要确定这个销售情况他的紧急程度，它是否是一个热卖的产品，且对我们公司的市场份额占比很高，同时我们要从团队的角度，看看哪个团队占据了我们公司的这个资源，它能够带来更多的投投入产出比

那么确定了投入产出比之后，我们还可以确定小组和成员，这个成员他的产品基于他的这个产品的销售层级，他哪一个料号是更为紧急的，首先我们要明确这一点

那么明确了这点之后，带来了今天的二板斧：以SPU坑位为导向，SPU是商品产品系列，什么叫产品系列，这边普及一下，比如说我们上架了一款苹果13手机，苹果13手机有红色蓝色白色黑色灰色等等，这些下面的叫SKU，他们所组成的苹果13这个系列产品就是产品系列
那么基于SPU坑位，因为坑位决定了我们对应的销量，销量确定，那么这个时候我们只需要对下面的SKU占比进行拆分，再根据总销量乘以SKU占比，划分到每一个SKU上面，同时要考虑这个产品一年四季的趋势，也要考虑这个类目它整体的趋势，同时要考虑断货，以及平台异常等规则，同时也要结合运营人员的活动提报，以及这个运营人员未来潜在的一个能力增长

那么落地到具体的销售管理层面，它是怎么样的一种展现？大家可以看一下，首先我们要针对于这个产品做整个SPU的一个预测，纵观这个产品同期的同比，当年的环比，要计算出一个数据，以历史数据为导向，计算出一个标准的值，然后接下来要算每一个SKU对应的占比，为什么要算每一个SKU对应的占比？
不知道大家有没有在运营，在工作管理或者是公司的管理中出现一个情况，就是这个产品我觉得很好，我想要给他拓一个SKU，但是拓了SKU上架之后，发现有一些SKU比较热卖的又断货了，有一些卖不动的SKU还是始终卖不动，最终会产生断货的一直断货，非热卖的库存天数一直居高，为什么呢？是因为你直接把SKU的库存叠加到了历史的SKU上面，你没有确定SPU是也就是我们产品系列的整体需求，你是把整个产品的需求给人为扩大了

接下来要考虑个仓库存，同时也要考虑不同的品线，在不同的年份，比如说当年他的环比是什么，也要考虑历史年份，这里面会发生一个什么情况呢？就是在2021年，我们广大卖家普遍会踩一个坑，坑就踩在这个地方，因为你没有纵观多年的视角，就是也就是前三年的视角来考虑这个类目整体需求的一个这样的事业，所以会导致基于2020年一个暴涨的需求来测算2021年的产品需求
那这个时候，因为2021年已经把近三年或者说未来三年的市场需求提前消费了，但是没有纵观多年品类的一个视角，那么你会导致在2021年产生超备，像我们在2021年备货依照的是2019年的数据，并没有去参照2020年的数据，所以我们并不存在库存滞销的情况，这个就是备货的技巧

接下来也要考虑近六个月毛利的情况，因为我们始终要把钱花到刀刃上，要把资源配置在最能产出价值的地方。到了第四步，为什么要考虑断货异常？因为正常情况下断货从正常值拉到历史最低值，再从到货后，从历史的最低值拉到正常的销售值，它有一个时间断档的周期，正常情况下这个周期是一个月，如果没有考虑这个因素，那么会导致库存天数，比如从120天直接增加到150天
还要与我们后台的活动规划，比如有提报DEAL，那么DEAL也会产生我们库存需求的一个暴涨，那么如果没有考虑还是会导致库存天数过高
那么以上五个方面考虑完之后，接下来送给大家库存规划的第三板斧：即考虑库存的全链条。
从国内仓，通过发运在途到海外仓，再从海外仓到FBA仓，大家必须要具备一个认知，就是你的货在对的时间出现在对的地方，才会用最低的库存金额，就是说才会有最低的仓储库存成本，而对的时间又涉及到物流策略，采用海运还是空运，还是快递，还是卡航？那如果不懂得合理的去规划我们全链条的天数，那么最终会导致什么呢？导致在物流上面的费率会直线飙升，在仓库上面的费率会直线飙升
不知道大家有没有印象，前面爆款的五要素，就是说运营一定要具备全局视角，所有的操作和销售的动作和行为，最终一定要与我们的经营和利润相挂钩，那就要做到让产品在对的时机出现在现在对的地方

这里也给大家用工具来演示一下我的意思，比如举个例子，从仓储和库存的角度，货放在FBA仓和放在海外仓的仓储成本是不一样的，比如单立方英寸，在正常阶段FBA是2.6美金每立方英尺，而在海外仓仅需要0.5每立方英尺即可，他们之间至少是五倍和十倍这样的一个差价

同样我们的货如何去管控天数，我们是采用什么样的方式来发运我们的产品，完全取决于我们对于各个链条天数的把控。如果你不懂得把控你在海外仓的安全库存天数，往往会产生紧急发货，一旦紧急发货我们使用空运发货和快递发货的占比会直线上升，那么直线上升之后在运营的体现是什么？
运营在头程费率占比和仓储费率占比的指标异常，但并不是每个运营都有这样的异常，为什么有的运营指标比如说头程运输指标能够控制在5%以内，而有的运营头程运输指标不仅10%以内都控制不到，甚至会飙到11-12%，那这个就能体现出一个运营对于供需平衡以及计划管控的一个能力

第四板块：经验复刻与团队培养，从个人到团队，从单品爆款到品类垄断的经验沉淀

首先从销售能力体系搭建这边，引用孔子的一句话：“天下难事必作于易，天下大事必作于细”

举个简单的例子，Acos过高，推广占比过高，是所有的运营，所有的公司，在今年整个推广，推广费率支出方面遇到的普遍的难题，那么销售能力体系是如何解决这个问题的？

那么回到这句话，“天下难事必作于易，天下大事必作于细”，那么解决一个ACOS的问题，我们并不是从广告花费和广告销售额这个综合体去解决这个问题，而是把它拆解成单次点击费用，点击次数，客单价乘以订单，最终再转化成单次点击费率除以客单价乘以转化率。那么针对于单次点击费用，我们如何解决这个问题？针对于点击，如何来解决这个问题？再把它进一步拆分成更细的行动方案

点击考验的是广告专业数据的分析技能
BID考验的是运营对于整个listing质量分数的掌控，以及对于BID设置板块，广告竞价体系的一个理解
客单价代表着我们运营在真正的运营过程中，他塑造产品，打造产品溢价能力的能力，也就是亚马逊运营的营销技能
广告订单考验的是什么？和我们的订单挂钩，和预算控制挂钩，什么叫和预算控制挂钩？比如同样花费一个广告，整个运营管理的广告预算花费是这么多，但是你有没有考虑过另外一点，就是你真正热卖的产品，所花费的广告花费有没有跟它的销售额成正比？会不会出现一种情况，就是你本就不盈利的，就该去淘汰的产品，他反而还在占据着你的广告花费
转化率考验的只是部分广告功能，在广告板块仅仅是你对于这个关键词，跟你这个产品是否相关的，选取的能力，而转化率更多考验的是我们整个运营对于转化能力提升的塑造能力。为什么？因为广告与依赖于产品，广告本身并不具备转化的特性，只有产品才具备转化的特性，只是基于我们投放渠道的不同，投放方式的不同，广告表现在这个转化的表现上，它有差异，仅此而已

那么针对于某一个细分的板块，比如说点击板块，要做什么操作，再把它拆分成剔除无效流量，扩大有效流量，减少无效流量花费，扩大有效流量花费

那么针对于这一些操作，针对于整个销售能力体系，还可以把它进一步拆解成剔除无效流量，第一步该做什么，第二步该做什么，第三步该做什么，那第五步该做什么，第六部该做什么，可以把它进一步拆解成更加详细的步骤，指导我们运营，有的公司叫做SOP

同理，扩大有效流量一样可以拆解成第一步，第二步，第三步，第四步，第五步，这样的话就能完成整个销售能力体系的搭建，至少让部分销售可以做到利用工具就能学会去爆单

那么这个阶段完成的是什么？0到1个亿的增长，乃至1到3个亿的增长，因为我们至少爆款可以通过各种拆分标准化，让它能够落地，但是大家同样要去思考一个问题，什么问题？这仅仅是一部分人能够爆单，我们如何能够让一群人能够爆单呢？

第二部分：销售团队复刻

销售团队复刻要满足的条件是我们数据财富的沉淀和复盘，什么叫数据财富？也就是我们在运营过程中，只要你去销售，所有的操作，在亚马逊平台产生的数据，那么都是宝贵的数据财富

假设要做一个产品，针对于特定的团队，以万次或者是百万次为单位，来分析广告，这个团队广告卓越的表现，他们做的好的点在哪边？我们还可以进一步贴数据标签做切片，比如按品类，那不同的品类之间还是这样一套思维，不同的品类之间，那么点击的宏观规律是什么？为什么这个品类它的点击这么好？

还可以进一步去拆分，对应不同的季节，广告宏观数据的分析是什么？再进一步引申，对应不同的人员，层层细化下去，甚至还可以这么做：比如把板块看成四个版图，Sponsored product，也就是商品投放广告，还有品牌广告，品牌视频广告以及SD广告，产品展现展示型广告，不同广告板块，我们公司沉淀下来的数据财富是什么？

甚至还可以进一步去拆分，对应不同的团队，在整个商品投放广告，自动广告占比是多少，手动广告占比是多少，手动广告还可以进一步去拆分，广泛匹配类型占比是多少，带来的表现是多少，词组占比是多少，带来的投入产出多少，精准投放占比等等，还可以到商品定位，asin板块投入占比是多少，类目投入板块占比是多少，带来的回报是多少

通过基于整个公司的经营数据的复盘和定位，我们能站在山顶看到整个公司在历年的不同月份的/不同团队的/不同品牌的/不同小组的/不同人员的/不同广告类型的/不同细分匹配方式上面的表现，把决策权回归到数据分析本身

为什么要回归到数据分析本身？就是我们信任的前提是数据公开，而不是说你觉得你认为，因为你觉得你认为首先的前提是这是你的观点，其次你的观点由你所在的岗位，你所在的层级所决定，那么你所在的岗位和所在的层级决定了你的视角，你的视角代表着你的立场，但是如果从数据的角度出发，公开化，透明化，那这个时候才能够产生信任，所以说信任的前提是数据公开，数据公开的前提是数据透明，大家有这样的一个认知

第三部分，人才体系的搭建

我们可以分为三个板块：一是专业技能，二是职业技能，三是管理技能板块

而职业技能板块，还可以把这个人拆解成不同的特质，他所具备的。大家要明白一个点，就是公司已经有了宝贵的数据沉淀，以及标准的操作体系，甚至所有的基础操作以公司学院的形式展现给大家
甚至说你想学的知识，我们的店铺和品牌已经完全公开给你们了，你们可以自己去学，也就是说你想要获得这个知识，你都能够去获得，那么这个时候我们并不需要你这个人在这个团队待了多久，而是你在这个行业待了多久，更多的是你在其他的公司待了多久，我们更要学会从各个技能板块来分析这个人能在这个岗位胜任的基础条件

这个是大型的公司，亚马逊超50亿的公司都在用的胜任力模型，就是你想要在这个岗位运营的岗位，运营管理的岗位，运营高管的岗位，你要是这个岗位，你要具备哪些素质或者叫素养

第一个是学习精神，第二个是逻辑思维，第三个是沟通能力，第四个是积极进取的能力，有这四项进取能力的人员，反而能在我们这个岗位做好。比如说我们的逻辑思维，那么第一层就是能不能分清事情的轻重缓急，进一步拆分成紧急重要事项，重要不紧急事项，不重要紧急事项，以及不重要不紧急事项
那么我们在平常工作的过程中，要把更多的精力放在重要不紧急事项上面，因为紧急是跟时间挂钩的，如果你不集中处理这70%处在重要不紧急板块的工作，那么你这些工作全都会随着时间的推移，跃迁到重要紧急事项上面
一旦事情跃迁到重要紧急事情上面，那这个时候从交付给你任务的协同部门来讲，首先你没有履行你的承诺，那这个时候你会背上不守信的标签，这是第一，第二是从布置人员，比如说是上级岗位来给你布置这样的任务，所有的工作总是手忙脚乱，那么你会给你的上级形成一个不靠谱的印象

接下来就是我们逻辑思维的二项能力，不仅要学会分清轻重缓急，还会切片，再把类似的工作一并处理等等。最后我们要不仅要学会分清事情的轻重缓急，也要考虑事情与事情之间的联系，要有大局观
这边可以举一个例子，比如说在运营工作过程中，如何来处理工作？比如说可以按标签，按我们不同的细分品类来确定我们产品销售层级的高低，确定了销售层级的高低之后，我们根据销售层级以及任务重要紧急程度来做好工作安排，所有的工作安排全部统筹到一起，然后来区分哪个工作要去先做，同时要考虑这个事情这个时间点做和那个时间点做，它的价值和意义的重要性

接下来是沟通能力，为什么沟通能力很重要？因为人与人对外的窗口，仅仅是语言表达，就是我们人与人之间能够触达到对方，把我的想法表达给对方，或者是我们要吸收对方的想法，都是通过表达
不管是数据表达还是口头表达都属于表达，所以说表达的第一层级都是口齿清晰，能够准确的表达自己的意图；第二个层级就是结构化沟通及表达，就是能简明扼要的了解对方的表发，也能够把自己想说的通过简短扼要的语言传达给对方；第三个层级，是要学会换位思考；第四个层级就是不仅要学会换位思考，还要懂人性，懂人性就是要符合马斯洛的五层需求原理

这边是我曾经带过的一个运营，在沟通的过程中，展现出的沟通的智慧，也可以给大家展示一下这个图。沟通技巧是什么？
比如说因为运营端，经常会跟视觉部门，也就是视觉供应链打交道，那这个时候更多情况下我们美工的需求是什么？更多的需求是接触到相关的需求，然后机械死板的完成作图需求，那从沟通技巧来讲是什么？
首先我们要能够替对方考虑，因为视觉端并不知道用户的痛点，没有要如何把我们产品的痛点和亮点展现给我们消费者这样的一个思维，所以第一个前提是我们要跟视觉端的人员打好招呼，这是一个共创的过程,先把关系拉到一个对等的一个状态
接下来满足马斯洛原理的第五层需求叫自我实现，比如美工他发一张出来，运营不要直接评判这个图，假设这个图不好，你不要直接评价这个图我觉得不好，而是说你作为设计师，首先把他的地位抬高，叫做互相搭台，好戏连台，我觉得你作为视觉设计师，你是专业的，但是我这边有个想法，你要不要来给我点评一下，把自己的地位摆低
那这个时候，首先运营尊称对方为视觉设计师了，那这个时候设计师就会无形中提高对自己的需求，我是一个设计师，对方尊重我，那这个时候它不仅会满足你输出的，在视觉方面你的一些需求，比如说视觉的触达和阴影的构成，你要满足这个，美工还会加入他在历史，工作经验过程中哪一些层次，哪一些色彩运用比较好的元素，他会主动帮你去做，那这个就是沟通能力，在我们运营端工作中技巧的一个体现

接下来是积极进取，积极进取的第一层级就是有意愿想把工作做好，也会因为自己的业绩做的不好感到沮丧，但是最终要自己能够掌控自己的业绩，自己给自己设定目标，不断向前

最后学习精神是什么？第一个就是要对这个事物好奇，最高的层级是自己在这个领域已经足够专业，要带动其他人不断向前发展出来分享，让我们整个团队不断的向前，帮助他人共同成长，因为自己栽树，把树栽大了，也就这个团队好了，我们才能共同前进
比如如何把技能更好地展现到同类的销售的小伙伴手上，那就是把每一个版块做梳理，然后再把它拆分到每一个细分的层级，你所要掌握哪一些知识，通过每一个板块来帮助不同的人员不断的向前发展，甚至是工作技能，如何学会刚刚的轻重缓急，所谓重要紧急的事情要马上执行；紧急不重要的事情，要制定工作计划；不重要紧，但是很紧急的事项，交给下属去解决，也就是授权管理
而不重要不紧急的事情要学会拒绝，这项工作往往是我们协同的部门的人员，或者是跨部门的领导对我们输出的一些操作，但是它本身跟工作不相关，那如果你没有识别你自身的工作，出于好心帮这个人去做了，别人反而不会念你一生好，因为别人的认知是你这个人是个好人，你愿意帮助他第一次，你就会愿意帮助他第二次，你无意中会触发人性的恶，那这个时候哪一天你突然对他说不做了，那这个时候他会在工作上给你穿小鞋对吧，那如果你从一开始你就摆正你的立场，不重要的活动我不参加，不是跟我工作相关的工作，我不去涉猎，也没有任何好奇心，那这个时候这个工作不会找到你，也不会占用你宝贵的且有限的工作时间

以上的话是完成了我们整个销售团队的复刻，那给大家再讲一点，销售团队的复刻，最终要凝练成我们可以复制的很详细的一个方法论，什么方法论，比如刚刚上面讲的爆款的订单有三个要素，要把它全部拆解成对应的行动措施和方针，转化率出了问题，很多销售第一时间想的是一个价格，但是真正是这样吗？肯定不是，有一系列的操作可以让转化率提升
比如流量出了问题，那么要针对流量板块采取对应的行动措施，那么我们还可以进一步去思考，是位置流量产生的问题？还是搜索流量产生的问题？还是关流量没有做到位？那么搜索流量里面，是自然关键词搜索流量出了问题，还是广告流量出了问题？我们要学会将问题做一个定位，这样才能够去复刻，以数据的形式去复刻
那么销售团队的复刻，把整体的运营体系全部标准化，变成第一步第二步第三步怎么去做，比如说一个专业的基础的培训体系，我们可以上传到我们公司的学院，甚至广告，我们还可以针对于整个运营的板块再进行拆分，比如广告板块，我们设置广告专员，由广告专员来宏观统筹我们整个广告，在有效预算和无效预算方面的统筹，那这仅仅能够帮助我们实现三到六个亿的增长
那么这个时候还是在形成一个什么行为？就是我们还是在依赖人在做事情，依赖我们专业的技术人员，依赖专业的管理人员，还是停留在人的层面，那这样的话，公司一定会涉及到利益分配
大家有没有看过一个推车的一个图，就是说三个人在推一个大木块往前去前进，那这个时候突然有一个人，他说我不干了，那他就站到了我们推木块的对立面，他从相反的方向来推我们这个模块，最终我们这个木块越推越吃力，就是在这个过程中，我们会有不少的运营人员，不少的管理人员站在了对立面。那为什么会站在对立面？本质上还是因为分配不公的原因，所以想要解决这个问题，需要不断弱化人的因素在整个品类纵深和品牌拓宽进程中的一些的行为

这边大家一个问题，大型的上市上市公司有什么特质？
比如说安克创新，一年100多亿，比如赛维网络，一年做到60多亿，他们有什么特质？甚至传统行业，比如说海底捞，他能够做到这么大的规模成为一个上市公司，乃至百果园，他们都有一个共同的点，就是不依赖人，包括肯德基，麦当劳
因为依赖人就会产生组织内部的消耗，所以说大型公司一定是标准化、流程化和制度化，那么大型上市公司它的特质是什么？就是把所有的操作拆解成标准化、流程化、制度化和体系化的东西，不再依赖人去办事情，从标准化的角度，还可以把流程变成数据化和系统化

在整个公司发展的进程中，组织架构和薪酬结构，以及公司规模都是环环相扣的。那如何理解这句话呢？在精品阶段，产品实现爆款，那这个时候更多情况下，公司更多的是一个扁平化的管理和直线型的管理，也就是一个团队实现了，这个销售额打造从零到一个亿，或者是一到三个亿，那这时候我们公司规模就摆在这边，那么是10到20人这样的公司，那么薪酬架构，就是岗位薪资和层级薪资架构
这个时候公司会发展，品牌在不断的纵深，类目在不断地拓张，这个时候会出现一个问题，就是原有的团队承接不了这样的规划，那这个时候需要采取组织的分裂，什么叫组织的分裂？
就是一个部门从一个部门拆解出，变成两个部门，那么拆解的过程中，不仅要实现技能板块的拆分，也要实现管理技能的传承，这个是环环相扣的，那这个时候组织结构从一个直线型慢慢的变成了矩阵型这样的一个形式。那么薪酬架构也要重新进行架构，那矩阵里面再重新拆分阿米巴，那么阿米巴就要实现什么？
分裂原部门，你的经理对于分裂后部门经理的管理技能的传承；分裂前小组合到分裂后小组，你的专业销售之间，对于整个销售管理思维的一个传承；同理在分类的过程中，原部门是跟陪伴着你的公司不断成长的这样的一个过程，那么你如果没有考虑到他的利益，直接把他打造出来的品牌或者是这个蛋糕直接做切分，就是薪酬架构没有做相应的匹配
那么这个时候，在公司管理层和老板的视角是什么？公司的规模越来越大，我们的配套部门，比如行政部门人事部门，比如供应管理部门，公司场地等整个的投入是越来越高的。钱再多，这是你的事，你的立场和你的观点，但是基层销售管理人员或者是中层管理人员的视角是：我进你公司，定你这家公司这么久了，江山都是我帮你打的，我陪你从零到一，陪你从一到三，你到了这个规模，你直接卸磨杀驴，这个盘子都是我帮你打的
他会自己去计算，我在运营阶段，我给你贡献了多少的销售额，带来多少的毛利;我作为管理的角度，我给你培养了多少人，这些人带来多少的收入，他会算这个帐。所以说年轻人他是很务实的，如果你没有对应的薪酬架构架构配套组织架构，那这个时候你会把你的将军，变成你的敌人和你的对手
因为整个品类的扩张和整个阿米巴组织的分裂也是环环相扣的，从A品类做到近似的，或者说分裂到类似的B品类，我们是需要有销售团队来承接的。试问如果你这里面脱节了，那么原有的销售团队凭什么以牺牲工作时间为代价来承接你们这样的工作需求？
如果不考虑组织架构、薪酬架构和整个品类扩张和品牌扩张这样的联系，必然会老运营越来越干不动业绩，而薪酬架构没有考虑到他的管理赋能和他技术赋能，还有一些料号本身就是他打造的，那他凭什么帮你去带人，仅仅是说你帮我带一个徒弟，一个月给你五百或一个月多1000，或者说一个月多5000，他不会理你，为什么？
与其费口舌来短期教会一个人，还不如直接自己把一个潜力款料号打造爆，这样我能得到的提成和分成，远比带一个人的价值更高
所以理想的状态是我们要做品类的扩张，那么一定是组织架构阿米巴再一次进行分裂，阿米巴进行分裂之后，原管理团队成员要能够从岗位上，岗位薪资能够上一层，从抽成上要能够抽到分裂后部门部分年线的提成
而品牌扩张是组织进一步从矩阵，进化到事业部之后，事业部再做同等的分裂，因为一个品牌对应多个品类，那么它的层级刚好等于一个事业部，那么事业部再做分裂，那么就是品牌到品牌的复刻

那么接下来，我们要把操作全部改成用流程和制度来爆单，不再依赖运营对于这个规则的理解和对于亚马逊平台专业操作的能力
那这边给大家举一个例子，那如何用流程和制度来爆单？那比如说，大家知道平台规则，如果你的类似产品过多，公司内部的推广占比越来越高，这应该有很多公司会遇到这样的难题，就是我们公司是做垂直品类的，但是随着年份的增加，会发现发现在这个品类越来越乏力，那么为什么会越来越乏力？
因为规则使然，可以打开BSR榜单，会发现榜单前100个产品很难在top100身上找到完全一致的点，就是产品与产品之间至少有三到四点的差异化，那么所以说团队也可以直接设立流程来疏导交通，制定规则，比如说想要做这个产品，那么你必须要满足什么前提，那这个时候运营与运营之间，团队与团队之间自然形成了一个交通的疏导，不至于内耗和打架
而用制度爆单是什么意思？你比如说一个产品，推的很好，这个产品上架之后表现很好。那么我们可以通过增加SKU的形式来给用户提供更多更好的选择，那么我们可以基于他的均量，比如说均量达到哪个标准，那么我们可以加多少个SKU
因为通过大数据的分析，我们会发现这个产品它的均量到达了这个点，它对应的SKU的数量是恒定的，对应的这个均量，那么设这样的加SKU的标准，对那个均量我们设置另外一个加SKU的标准，那自然而然会让我们运营，只要遵循流程和制度，它的SKU就能继续向前
刚刚这个加SKU的标准在运营过程中还能解决另外一个问题，比如说产品有趋势了之后，它的第一批库存在两到三个月，甚至第一个月的销售过程中就断货，但是如果我们有这样的加SKU的标准，那么它会自动清加更多有潜力的产品，那这个时候他的头批库存刚要断货的时候，那我们后期新增的SKU会自动弥补他即将断货带来的潜在的影响，那这个就是用流程和制度来爆单

接下来是岗位职能进一步拆分，比如把供应链拆分成产品供应链，拆分成物流供应链，拆分成视觉供应链，拆分成推广供应链，把产品供应链再拆分成开发和采购，采购再进一步拆分成采和购，那么采可以作为供应商选择，而购可以变成采购计划，成本分析，计划及跟单，让每一个板块的人更加专业
这个时候任何一个协同的部门出了问题，也仅仅是一个板块出了问题，而一个板块他的岗位层级分经理，主管和专员，而专员、主管、经理，任何一个人离职，他们之间都有岗位的递进关系，会顺位替补，这样能保证我们整个组织架构的稳定性

接下来，我们整个销售团队的复刻，真正的落地，才能够让我们实现10亿加的增长。因为不再依赖一个人能对公司产生的价值，首先帮助的是一群人迅速掌握着同样的方法之后，就能够比整个行业掌握更高的水平
接下来是把所有的岗位进一步拆解成能力模型，搭建相应的培训体系，最终是铁打的专业人员，每一个人员都是螺丝钉。但是铁打的体系，就是人才培养体系里面的专业技能够培养出每个岗位胜任能力，职业技能能够帮助我们更好地处理工作中发生的方方面面，而管理技能可以让我们驾驭一群人来爆单，而用流程和制度方便我们做更好的分配，也会做好利益的分配
任何公司真正带来成本增长的并不是你们看到的销售成本的增加，场地成本的增加，或者是库存成本的增加，隐性成本增加会更加恐怖，是我们的决策成本，组织成本和管理成本

最后引发一个思考是跨境的未来到底在哪边？
大家有没有真正的以价值为导向，为亚马逊销售平台上面的用户解决问题出发，再到训练各个板块的能力，真正的掌握到扎实的基本功，组合成套路，再到职业级训练自己的硬件措施来打开更高的天花板，是否有做这个事情？
千万不要只停留在靠模仿，因为一个人做了一款产品，取得了成功，我们要看其背后用了什么样的理论，采取哪种行动方案，他的思维方式是什么？要能到达这个高度