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今年一开年，明显感觉和往年不太一样，大家都变得谨小慎微了起来，未来的形式也不太明朗，连发货量相较于往年都开始锐减，丝毫没有所谓的新年新气象，和往年热火朝天的样子形成了鲜明的对比。再加上行业里面几个比较著名的公众号天天在唱衰跨境电商，唱衰亚马逊，不是今天破产，就是明天转行，搞的大家一点心劲儿都提不起来了。
其实吧，在我看来，唱衰也没错，毕竟前几年很多人脑子太热了，头也太铁了，是需要浇几盆冷水刺激一下，但是浇完了就得适当停下来，一个劲儿的往上浇人都会感冒发烧了。况且唱衰归唱衰，你好歹给出一些解决方案啊，如果只是一个劲儿的唱衰，但是不能给出任何解决方案，那和抱怨有啥区别，总不能说解决方案就是转行吧，如果真的到那一步了，我也无话可说，但是在我看来，远远还没有到那一步。
其实跨境电商亚马逊这个行业，就现在来说，和其他很多行业想比，特别是传统行业，已经好太多了，妥妥的算是朝阳行业，你要是不认可这一点，那你一定没有感受过传统行业的绝望。只是亚马逊这一行和之前比，的确是难了不少，内卷了不少，但是你有没有想过，之前那个样子其实才是不正常的？你知不知道毛利10%以下才是行业的常态？你知不知道充分竞争且饱和的市场才是常态？你知不知道内卷到死才是常态？所以就算冒着得罪一大批人的情况下，我也要说一句话：现如今的亚马逊创业者，90%以上（当然也包括我），能够取得今天的成就，很大一部分原因是因为踩到了行业的红利，而不是你自己能力有多牛逼，随便给你换一个行业，大概率现在还是个苦逼的打工人。各位老铁细想一下，过去的一年，也就是大家唉声叹气的2021年，是不是就是典型的应征了那一句话：“靠运气赚得钱，最后靠实力全亏回去”。同样的，德不配位的除了创业者以外，打工人也是一样，各位打工人扪心自问，基于你们现在的学历，能力，水平，工作时间，给你换一个行业，你能拿到现在的薪水么？怕是也要大大的打一个折扣！
所以不管是对于创业者还是打工人来说，目前所获得的一切大部分都是来源于行业红利，当红利逐渐褪去，慢慢回归正常的时候，很多人反而不适应了，其实大家需要思考的是，自身的能力发展是否和这个行业发展速度所适配，一旦慢了半拍，掉队甚至跌落悬崖不是一件很正常的事儿吗？
所以说，在2022年，当咱们跨境电商这个行业已经慢慢退潮，慢慢回归正常的当下，我们创业者也要开始学会提高自己的能力和认知，开阔自己的眼界和视野。特别是在今年明显增速放缓，行业红利减退的当下，我们应该如何去高效的应对？
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牢骚发完了，该给一些解决方案了。完整的解决方案一篇文章也说不明白，提炼几个创业者比较关心的点给大家吧，剩下的内容后面有时间再慢慢说。正好前段时间我们白鹿会新年第一次团课活动，课程名字就叫做：“科学分钱—多元化激励”，讲的是一整套华为的激励和分钱方法，两天的课程学完，我也提炼了一些比较适合我们亚马逊创业者的方法和策略，尤其是在2022年的当下，还是非常有指导意义的，在这里分享给大家！同时也算是给行业做个表率，只发牢骚不给解决方案的文章，都是在耍流氓！
先来谈一谈激励问题。其实激励问题在前几年倒不是个太大的问题，归根到底是还是因为新品好推，新运营进来了，只要能力不是太差，就能够很快赶上老运营，而且很多公司为了让老运营不去躺平，推行的是增量提成模式，大概逻辑就是随着产品的逐渐稳定，提成是不断减少的，由于新品推广不难，老运营也愿意花更多的时间多推几个爆款，所以增量提成模式也是能够推行的下去的。但是随着市场竞争激烈，新品推广的成功率一路下滑，公司能够提供的资源也日趋紧张，这就会造成以下几个问题：
1 老运营开始躺平，逐渐丧失打新品的欲望。
2 老运营不愿意花费时间和精力来带新人。
3 老运营停滞不前，新运营成长不起来，公司人才结构僵化，业绩无法实现增长。
那么基于这种情况，应该如何做激励，才能够尽可能的调动老运营的积极性，同时能够让新运营快速成长起来呢？之前我们也受这个问题困扰多时，但是老师在课上有分享了一个海底捞的案例，看完以后可以说是豁然开朗，感觉可以应用到我们亚马逊公司里面来。
如上图所示，每一位成熟的海底捞店长都会面临着A和B两种方案，如果面对这两种方案，我相信只要是脑子正常的店长，都会毫不犹豫的选择B方案，选择B方案就会意味着他会把自己相当大的一部分精力都会放到培养和辅助新人上面，同时在公司有限的资源里面也会做相应的倾斜到新人团队上面。
其实大家仔细一想，一个成熟的海底捞店长是不是就像一个老的亚马逊运营，手里面有几个稳定出单的best seller，所谓他的徒子徒孙是不是就相当于刚进来的新运营？所以说针对海底捞这一套模式和体系，咱们把提成比例改成适合亚马逊的就可以想办法推行了，我觉得是能够很好的解决上面说的那三个问题的。各位老铁可以好好研究一下，想一想怎么去推行。
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“激励”的问题聊完了，我们再来聊一下“增长”的问题。增长放缓可能是未来几年很多卖家都会遇到的问题，甚至有一部分卖家今年和去年比都有可能出现下降的情况，很多时候这也是由大盘决定的，我们也很难去控制趋势。但是据我所知，大多数亚马逊公司在做绩效考核的时候核心点都是围绕着增长来的，主要是体现在利润的增长和销售额的增长两个维度，这么做有利也有弊，利这一部分就不用多说了，主要来说一下弊端。弊端是很明显的，主要体现在以下几个方面：
1 一直高速增长倒还好，如果一旦增长放缓，停滞，甚至出现倒退的情况，整个模式就玩不转了，人也不一定能留得住，这两年的跨境电商很多公司就面临了这个问题。
2 一切都以销售部门为导向，很多细节和部门都会被忽略。你仔细盘点一下，其实每个地方扣一点钱，就能扣出来很多，比如采购，物流，打包，广告等等。但是，在业务一路狂奔的时候，这些细节的优化和深挖工作都往往被忽略了。
3 没有人愿意去拓展新业务。之前我还和某一位被封号的大卖聊过这个话题，你们明明知道公司完全依赖亚马逊是不对的，为啥不去拓展新平台，他的回答是这样的，业务部门都知道用同样的时间去搞亚马逊，产出可能是1比10，拿去搞新平台，可能是1比3，甚至1比1，那谁还会愿意去花心思花精力搞新平台呢？
所以说，基于上述几大问题，特别是在2022年的当下，主要看增长依旧是没问题的，但是我觉得要把增长的概念给放大，也就是说除了单一的销售额和利润的增长以外，增长其实还需要考核另外两个方面：增效和增值。
所谓的增效，主要是体现在降低成本和费用这一块，简单举个例子大家就明白了。比如现在FBA头程物流费用和仓储配送费用那么贵，如果你保证产品在过跌落测试的同时，还能够把包装改小一些，其实就可以省下来不少的费用，而且做起来其实并不难；再比如广告做一些优化措施，在不影响广告销售额的同时降低一下ACOS，这也是增效的表现，甚至行政部门开始推行按时关灯，给公司节约了一些电费，增效出来的费用也都是可以拿来提成的。所以说我们除了应该给“增长”做提成，也要给增效行为做提成激励，这样其实可以很好的优化整个公司的成本结构，最终也能够实现利润的增长。
所谓的增值，更多的是偏公司战略层面的。比方说，整个公司太过于依赖亚马逊了，这本身就是一个危险的讯号，需要做的就是积极开拓新兴平台和独立站业务，尽可能的去降低亚马逊的占比。如果有团队愿意去做开拓的事情，就不应该按照之前的增长逻辑来考核，更多的要考虑到给公司带来的增值部分，所以可以考虑给这种开拓性的项目设置一个专项的“土壤肥力奖金”，不要去单纯的去考核增长，保证有优秀的公司内部人才愿意投入到新业务当中去，也同时给新业务发展提供了一段时间的保护期。
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关于增长问题，最后我来简单做一个总结。我们需要做的就是要把过往仅仅针对销售额和利润的增长考核，给改成以销售额和利润增长为导向，同时要重点关注“增效”和“增值”两大重要部分的考核模式，这样才能更加适应行业发展的速度，也有利于公司多元化和精细化发展。
今天的内容就和各位老铁聊到这里了，后面我也会针对如何突破增长困境这个主题，去写更多的一些内容，可能会涉及到运营，选品，管理，激励，还有供应链研发等等方方面面，根本目的还是希望能够给亚马逊创业者们一些新的思路和方法。
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