法国公司要承担的税种有哪些？分别是什么？

一场预料之中的大调整出现在阿里巴巴内部。

据中国企业家杂志，1月6日，戴珊（花名苏荃，阿里内部称MM）发布内部信，对大淘宝组织作出重要调整，将原来的淘宝事业群、天猫事业群，整合为3个中心。

内部信中称：在用户域，成立用户运营及发展中心，由玄德（俞峰）负责；在商家域，成立产业运营及发展中心，由吹雪（杨光）负责。该中心将融合淘宝、天猫各自的行业运营；在平台域，成立平台策略和运营中心，由思函（王明强）负责。以上三位高管均直接向戴珊汇报。

一个月前，阿里巴巴董事会主席兼CEO张勇发出内部信，宣布公司升级“多元化治理”体系，其中，戴珊负责新设立的中国数字商业板块，分管大淘宝（包括淘宝、天猫、阿里妈妈）、B2C零售、淘菜菜、淘特和国内贸易（CBU）等一层组织；而蒋凡则负责海外数字商业板块，分管全球速卖通（AliExpress）和国际贸易（ICBU）两个海外业务的一层组织，以及Lazada等面向海外市场的多家子公司。

在戴珊和蒋凡的调整中，蒋凡此前分管的大淘宝，交给了戴珊；而戴珊此前分管的全球速卖通，则给了蒋凡。

在1月6日，戴珊的内部信中，有3个人的调整，特别值得关注：一个是思函，他是现任速卖通业务总裁，被戴珊带来了大淘宝，负责平台策略和运营中心。该中心将负责平台机制、规则的设计，采用多种智能化的手段加以实现，并建立全方位数字化的商家运营产品体系，提高商家对中、长期消费趋势的洞察力和对消费反馈的快速反应能力。

另两个人分别是平畴（汤兴）和凯夫（张凯夫），他们将调赴海外数字商业板块。《中国企业家》独家得知：平畴将担任海外数字商业板块CTO，同时兼任全球速卖通（AliExpress）基础平台中心总经理；凯夫将担任全球速卖通全球跨境业务中心总经理。他们的调整也是在1月6日完成的。

“并不意外这样的决定，早就知道内部会有调整，（业务）大总裁更换后一定会有变化。”阿里内部人士向《中国企业家》表示，“只不过，我们一直在等待（他们）会调整去哪里，公布之后还是觉得变化比较大、比较剧烈、比较震动。”

另一位阿里员工也对《中国企业家》印证了这一说法，目前阿里内网并没有太多关于这次调整的讨论，“这次的情绪已经被上次张勇的公开信透支了”。如果做一个比较，前段时间关于内部员工福利的“暖心计划”在阿里内网掀起的讨论量是这次高层变动讨论的20-50倍。

对于戴珊来说，接手大淘宝，是个巨大的挑战。

截至2021年9月30日，过去12个月，阿里巴巴生态体系的全球年度活跃消费者达到约12.4亿，其中9.53亿消费者来自中国市场，消费体量已经占到社会零售商品总额的20%左右，年度消费ARPU（每用户平均营收）值达到8400元。从营收的角度来说，大淘宝是阿里的钱袋子，占比超过三分之二。

戴珊对大淘宝的调整目标很明确，那就是，“全面聚焦用户体验、客户价值，消除惯性思维、鼓励机制创新”，因为“面对越来越激烈的竞争格局时，（需要）决策更高效、行动更统一、各个一层组织之间的定位和分工更明确”。但在外界解读中，讨论更多的则是“阿里电商最核心的淘宝和天猫两大业务将在后台实现全面融合”。

对于蒋凡来说，接手海外业务，则是身负重任。张勇曾在内部信中说，“过去几年，阿里巴巴海外市场增长迅速，海外年度活跃消费者已达2.85亿，但距离成为一家真正意义上的全球化公司，距离在潜力广阔的海外市场有更大作为，我们还有很长的路要走，为此，我们需要形成面向海外市场的整体战略蓝图和组织保障，坚定前行。”

阿里巴巴的愿景之一是到2036年服务全球20亿消费者。蒋凡作为海外战场的新统帅，既需要将淘宝成功的经验复制出去，又要能跳脱出国内电商经验，找到本土化的方式。此次调整，大淘宝“四大金刚”中的平畴和凯夫，都跟着蒋凡一起出海，可见阿里对海外业务的重视。如果这一步棋走活了，海外巨大的增量市场，将成为阿里用户规模和GMV增长的新引擎。

戴珊想改变什么

据虎嗅APP，眼下，摆在戴珊和大淘系面前的并非一个可以“躺赢”的互联网江湖。在行业经历了并不尽如人意的2021和难言完美的双十一后，戴珊需要带领大淘系重振士气并给新崛起的群雄强力一击，毕竟就在大淘系卧榻之侧，抖音快手正野心勃勃地饥渴观望，而老对手京东、拼多多也猛踩油门……

简言之，戴珊要提高客户体验。具体来说，戴珊试图改变三件事：商家服务和商品运营、平台规则和治理以及消费者体验。为此，戴珊分别成立了平台策略和运营中心、用户运营及发展中心以及产业运营及发展中心。

平台规则一致性，可能是本次变革中最亮眼的环节之一。在新的架构体系下，淘宝和天猫将采用统一的平台规则。而这正是在过去数年中，品牌方及消费者经常“吐槽”的环节。

曾有新消费零食品牌创始人告诉虎嗅，淘宝和天猫有着不同的流量逻辑和平台规则，对于品牌而言这意味着更多的“投放成本”。值得注意的是，此前淘宝和天猫两个平台从组织架构上就是两套班底，这意味着在信息和数据联动上本身也存在“效率提高”的空间。强化平台一致性，对淘宝和天猫而言意味着打通。对于品牌和消费者而言，可能意味着更简单的选择体验和更具效率的投放回报。

在本次戴珊的变革中，另一个明显的变化是“体验”一词被不断强化——消费者体验被拔高到了大淘系的战略价值层，而这是过去数年中罕有的事。

熟悉戴珊的人可能并不会吃惊，毕竟在阿里内部戴珊就是以贯彻价值观而闻名的人物，而作为老阿里人，强调“消费者体验”是一种骨子里的东西。曾有人给戴珊发过一段阿里员工拜访客户的视频，视频中阿里员工态度比较强势，这曾让戴珊感到失望。据说戴珊曾反问团队“我们阿里员工现在架子是有多大？这不是当年我们创立阿里时想要的样子。”另有一次，戴珊有出差广东，看到客户开车2个小时过来，只是为了汇报工作而不是解决问题，会议结束后，戴珊立刻制定了淘菜菜“拜访客户5要5不要”，以提高效率和体验。

值得注意的是，在这次改变中，中小商家成长的确定性被反复提及。对大淘系而言，这可能是一个积极信号：在过去几年中，中小商家在大淘系生意不好做，已经成为一种较为普遍的声音，这其实和平台的价值策略有关——你的资源到底是倾斜向更具投放能力的大客户，还是对处于成长期的中小商家一视同仁？

这可能是戴珊带给大淘系的一种根本区别。众所周知，戴珊被视为对“短期回报”兴趣并不大的阿里高管。这次戴珊几乎明示了自己的态度，随着三大中心投入运行，更多的对中小商家有利的政策逐渐出台，可能大淘系会迎来一波“新兴品牌回潮”，但这注定并非一件容易的事，因为这意味着平台高层需要决绝地对“短期收益”保持极大程度的克制。

从更长远的角度来看，大淘系其实也到了不改不行的状况。虽然账面上大淘系依然很强势，但要看到5年后的未来。

据统计，大淘系70%的GMV来自25-44岁消费者，他们是大淘系的绝对主力，留存率超过90%。但对于今天的大淘系而言，已经到了需要考虑未来的时刻，比如Z世代。

根据阿里的统计数据，15-24岁年轻消费者带给平台的ARPU相对较低，但渗透率已经高达90%。这意味着什么？意味着这些Z世代消费者并非不知道淘宝和天猫，而是使用习惯尚待开发。

这里面的关键是什么？其实就是服务，或者说消费者体验。

现在所有电商平台都看到了Z世代消费者是未来，京东、美团、拼多多、抖音无一不把Z世代用户当做未来的关键引擎，这代人消费能力极其旺盛而且网购接受度极强，作为天然原住民属于平台必争用户。但在Z世代吸引力上，大淘系尚有空间。

在2021年曾有第三方机构统计过Z世代最喜欢电商平台，大淘系的两家都没有问鼎，这其实是一个足以让阿里高层警觉的信号。但也为时不晚，因为Z世代用户还没有形成最终的消费习惯。

所以戴珊的强调消费者体验的这条路，出现的时机恰好：对于Z世代消费者而言，这是一个尚可以影响电商消费心智的窗口期。某种意义上，这也是为何戴珊如此看重中小商户，因为对Z世代而言，他们喜欢的很多新兴品牌今天就是中小品牌，还没有成长到足够大的规模，但如果一个平台一手握住Z世代，一手握住中小品牌，5年后会是什么样呢？恐怕在目之所及的5~10年周期内，可以高枕无忧了。

眼下，对戴珊和三个新中心而言，关键是接下来半年的执行效果。

对于大淘系内的每一个人而言，其实此时此刻已经不是打小算盘的时刻了，他们需要拿出阿里人的某种底层精神：为了更大的格局，搁置争议，携手同行。说实话，此时电商江湖门外已经不是野蛮人，而是百万雄兵了，未来这半年至关重要——一旦在618等几个关键节点，大淘系没有展现出具备掌控力的态势，咄咄逼人的群雄便会士气倍增。说白了，大淘系需要团结。

这可能是他们五年多来最需要这两个字的时刻，因为接下来的战斗不是戴珊一个人或者几个人的战斗，关乎到阿里每一个人，甚至那不是商业层面的一城一池的得失，而是一种价值观的生死存亡——到底哪一种理念，是中国电商江湖未来的基础架构？

从卖家到产业家

据雷峰网，从电商的发展趋势来讲，无论是哪一个平台，其实面临的时代大挑战都是类似的。这个挑战来自一大一小两个方面。大是指，电商平台必须真正吃透中国的下沉市场，融入当地人民的吃喝玩乐中。

这意味着要面对更广阔的的市场空间，同时更复杂的去中心化的需求。一小则是随着电商对于消费者的教育，特别是移动互联网从增量市场变为存量市场，智能手机成为个人消费终端的重要载体，每一个具体的消费者都会有越来越强烈的自我诉求，他们希望被听到被满足。

这其实对于平台而言会带来某种分裂感，要更大更全，同时要更精准。从淘宝到天猫，再到淘特和淘菜菜，阿里与中国电商的脉搏一起变化，在每个阶段都给出了具体对应的解决方案。淘宝让中小卖家有了自己的平台，天猫给与头部品牌展示的舞台。淘特让产业带上丰富的产能资源找到了市场，淘菜菜则给社区提供了新的家庭生活一揽子解决方案。

这些不同层次的业务组合，使得阿里在中国市场的用户基础达到了9.53亿（AAC），消费体量已经占到社会零售商品总额的20%左右。而且在这么一个巨大用户基数面前，还能保持一个非常高的ARPU值，没有随着用户数的进展被稀释。

换个角度看，对于今天所有的淘系板块而言。“卖家”这个身份算是一个共同的标签。正是因为能够方便的触达超过9亿用户。卖天下好货这件事，似乎成为了不同业务板块的共同点。

毫无疑问在卖货这件事上，市场竞争已经白热化，今天电商的竞争节点正在向上游和产业移动，才能真正的掌控好货。甚至可以说这也是戴珊来负责中国数字商业板块的原因。

在这种情况下，B端和C端的分界线已经不那么重要，制造和零售的结合，正在前所未有的紧密，两大阵营正在向地心引力迁引的大陆板块一样相互靠近。而在淘系的业态中，淘特的迅猛发展，已经从产业链和市场两个角度验证了这个方向的正确性。

今天阿里需要打破的，不仅是B端和C端的界限。阿里国内消费规模到9.53亿年度AAC，不可能用单一产品、单一服务去满足用户所有需求。需要考虑不同的时间维度、场景维度、消费力维度等等。

从触达用户的角度今天阿里巴巴非常完整的面向消费者的APP矩阵，有8个MAU超过一亿、极具用户粘性的移动APP（淘宝、淘特、闲鱼、Lazada、速卖通、高德地图、优酷和UC优视）。形成从刚需到偶然性消费，情感触发的消费，从远场到近场这样的组合。

但是从产业链的角度，整个资源体系、运营体系，用户体系，需要一个新的思路和规划。

在戴珊新成立的三大中心中，最值得注意的是产业运营及发展中心。这是阿里中国数字商业板块的核心业务。也预示着从行业运营走向产业经营的重大变革。

前面提到，过去阿里电商的多端布局，核心是“卖家思维”，因为消费者进行消费决策时，是从需求出发，需求对应的就是品类以及商品的价格，因此才会有淘宝和天猫的两个板块。但是如果从产业端向用户端推演，则要从买手变成产业家。优秀的买手一定是品类专家，但是买手的逻辑是在制造业的基础上选优，他无法独立改变上游的逻辑。

现在阿里的思路是，通过产业运营及发展中心。一方面巩固在服饰、消费电子这些领域的高渗透、高市场占有率，同时，未来最重要的是持续推动食品生鲜、旅游产品、健康产品、家居产品等品类提高渗透率；另一方面，淘系业务也在产业端延伸以强化全供应链、价值链能力，天猫新品研发中心（TMIC）、犀牛智造等新业务，都在帮助商家进行供给侧升级。

值得注意的是，这不是经营重点从C端向B端的转移，而是真正的打通从供给侧到需求侧的任督二脉。因为在每个垂直行业下均将建立客户体验评价团队，以客户满意度作为行业经营水平的标尺。

这也符合戴珊的履历和关注重点。据接近戴珊人士介绍，刚成立中国数字商业板块后，戴珊通知她下属的业务总裁临时开会，不让带助理和下属，进门就收了手机，一个个提问业务总裁最新的业务数据和客户满意度调查的情况。客户始终在戴珊的雷达之内。

产业运营及发展中心不意味着回到实验室或者工厂，关起门来闭门造车，他们脚踏在产业带上，耳朵必须向着市场。听起来，这是很难的一件事。但这又是戴珊坚决要做的事情。

融合之后呢？

值得注意的是，2018年底，天猫曾进行过一轮“一猫变三猫”的组织架构调整，原有的天猫事业群额外拆出了两个独立的天猫超市事业群和天猫进出口事业部，调整后，天猫事业群剩余的业务与淘宝业务的重合度自然更高，天猫与淘宝的合二为一已经成为必然趋势。

据字母榜，本轮组织架构调整的重要方向就是打破淘宝与天猫之间的界限。在用户端，阿里新成立了用户运营及发展中心，主要负责开发和运营用户产品、会员产品，该中心主要是为优化消费者体验链路，让用户在大淘宝的体验更顺畅、更简单。另外该中心也会开发给商家的用户增长产品。

更大程度地调整发生在商家端。新设立的产业运营及发展中心，整合了淘宝、天猫的十几个大行业，属地、产业带，以及聚划算、百亿补贴、天天特卖等业务。

除了在业务端向产业靠拢、离客户更近，对阿里而言，本轮调整更大的意义在于，合并同类项的大淘宝融合为了一体。

在去年11月底，晚点LatePost曾报道，张勇曾在内网发布文章表示，要把中台变薄，变得敏捷和快速。今年7月，张勇宣布新一轮组织架构调整时，致阿里人的全员信的标题即是《让组织更敏捷，让我们行动起来！》

近年，阿里不得不正视的问题是，阿里身形愈发庞大，敏捷度自然受限，阿里核心电商业务自然会面临同样的问题，大淘宝全面融合，会将同质化的业务、团队进行合并，组织必然会得到精简，团队活力也可得到释放。

精简成熟业务，不只是阿里一家之举，实际上已经成为互联网大公司的集体动作。去年11月，字节跳动将今日头条、西瓜视频、搜索、百科以及国内垂直服务业务等业务并入已经成熟的抖音。

与阿里、字节发展之路并不相同的腾讯，也走上了另一条精简之路。阿里是靠收购和自建业务组建了一个集团，而腾讯是靠投资组建了联盟，到了精简组织这一环，腾讯的动作就是减持被投公司的股份。上个月，腾讯宣布派息式减持京东，两天前，腾讯减持新加坡互联网公司Sea2.6％的股份至18.7％。

除了对组织是一种精简，淘宝和天猫的融合更是打破了长久以来存在于淘宝和天猫之间的那面墙，大公司之间的部门墙无异于两家公司的公司墙，淘宝和天猫融合后，大淘宝会形成统一的平台机制。

（文章来源：新财富）