电商龙头如今生死存亡？三驾马车陆续侧翻的背后

年底了，感觉今年真的研究了挺多品牌的东西。

虽然火是火，但其实今年跟朋友们聊起品牌，小猫都感觉有点累。一开始都在讲流量红利，但是如今google，facebook也玩不出个花来，tiktok刚起来也还没啥量，哪有那么多洼地呢？然后就都开始讲品牌，高端洋气上档次，营销理念、先进概念，但是中国人讲这些总有点捉襟见肘，毕竟你也不是老外，似乎总差点意思。所以，找来找去，现在终于有了个新概念：供应链优势。

说供应链是中国优势那是肯定的，毕竟全球最大制造商，遍地工厂996上班，这没啥好说的。但是对于一个个体品牌来说，啥叫供应链优势呢？

总结一下小猫最经常听到的几种对“供应链优势“的解读：

第一，触达优势：“我老家在XX产业带/我们全村都是做这个的/我舅舅的姨妈的三姑的大哥有厂"，这意思就是我对这个品类的制造比较熟，可能比较了解每个工厂的优劣，减少了一些选择成本。

但是呢，万一你认识的厂都不靠谱，那等于全都不行了，而且跟自家亲戚做生意的人情价格可能更难确定，比如可能你三叔给你出货打了个折，但过年你给他儿子包了个更大的红包，这账咋算呢？

第二，价格优势：“我自己家有厂，爸爸的货给我们不要钱”，这个比较厉害，等于货品成本没了，而且自家工厂可能管理更容易些，有什么好货先给你用，品控也比较省心。

但是呢，这个第一要看你自家工厂咋样，厂二代里也有鄙视链，自家的货你觉得好别人也未必觉得好。第二自家的货不要钱那是因为你爹没给你算账，你是赚钱了但是你爹亏钱了，这能算赚钱吗？

第三，制造优势：“我们管过很多年工厂，工厂效率很高”，这个多见于直接厂长出身，或者有个供应链老炮的合伙人，对各种供应链管理的坑门儿清。

但是呢，这个你无非也是找个深度绑定的工厂或者找个合伙人来做，说到底要么是资源要么是关系，别人也一样可以找。

所以，是不是说，理论上在一个相对透明的商业世界中，如果有谁融了一笔大钱，这些所谓的“供应链优势”都可以用钱解决？毕竟只要肯花钱，肯花人，肯花时间，不存在找不到好工厂的问题。

然后就有人说了，咱中国是个人情社会，比如跟厂长关系好不好，人家给你的东西好不好，你不是认识几十年都是磨不出来的，这不是钱的问题。但是二十一世纪了还靠喝酒建交的工厂，是不是也没啥意思了？说到底，工厂的核心诉求还是赚钱，而且是赚稳定的钱，所以对工厂来说，你量大稳定就是最好的客户，好客户才是最稀缺的。反过来说，如果你是好客户，那你自然就有了供应链优势，那这不是先有蛋还是先有鸡的问题吗？

所以到底啥叫供应链优势？

虽然“供应链管理”已经是一门几十年的学问了，但是根据小猫不多的人类社会经验，凡是里面带“管理”两个字的，多半都有点偏玄学。你说中国作为一个国家有供应链优势，那是因为它有的别人没有，但你作为一个中国的品牌，可能有你有别人没有的吗？

一，回到制造业本身

小猫一直很羡慕的就是美国人的造词儿能力，你别说什么“元宇宙”、WEB3.0了，就连“供应链”这个词也是人家造出来的，但其实啥叫供应链？就是生产制造呗，通俗点说就是开工厂呗。

其实开一家工厂也真的很不容易，小猫是非常尊敬和佩服制造业的企业家们的，甚至可以说是我觉得最厉害的人。因为如果apple to apple地比起来，工业绝对是最重的生意了，建厂房、搞设备、管工人，真的是我光听着就觉得要拼掉半条命的事情。

当然根据品类和规模的不同，工厂的成本结构也会有差异，有的是设备贵点，有的是人员多点，有的毛利高点，有的净利高点，但总体制造业的毛利大概在30-40%，净利大概就在10-20%之间，是行业里比较公开的数据，也是大部分还能生存的工厂的水平。

工厂这种模式虽然重，但其实拆开看还是比较简单的，工厂干的事就是上游进原材料，下游出成品，中间赚的无非就是两道钱，一道是原材料和成品之间的差价，比如买了几吨塑料和变成产品之间的材料费，还有一道就是人工费，比如流水线上工人的计件工资的差额。按照马克思的说法，这就是生产资料和生产力的剥削，不过这不是本文的主题，就不过多讨论这个模式本身了。

这个模式就导致它的增长是非常线性的：工厂都是批发出货，所以既不存在什么网络效应也不存在什么爆发性增长，你要卖的更多就要生产更多，扩大产能成本就要上升。所以它重且累，因为它的利润就是从这些原材料和工人里面一点点抠出来的：原材料低一个点，利润就多一个点；员工少一个点，利润就多一个点；当然如果还有点高科技能搞搞降本增效，那就更好了。最后年底算一算，要是今年多抠出来几个点，欢天喜地过大年；要是少抠了几个点，还可能一年白忙活。传说中的“微笑曲线”，就是这么出来的。

所以几乎所有的小厂都觉得日子很难过，所有的大厂都想往上游或者下游走，其实都是这山望着那山高：谁都想轻资产躺赢，但有几个模式能再造一个互联网呢？

二，品牌的困境

但与此正好相反的是，几乎所有的新品牌都在讲供应链的事。上面讲了供应链的苦，下面来讲讲品牌的苦。

很好玩的是，凡是研究过互联网的人一般都对消费品牌意兴阑珊，因为从本质上来说，消费品牌和工厂的模式并没有太大区别。也是算账模式，只是结构不太一样，工厂可能抠的是原料和人力，品牌可能抠的是投放和渠道，但是算来算去也无非就是这里高一点那里第一点，跟元宇宙那是没法比的。

其实品牌相对于工厂来说还是轻一些，毕竟你讲讲故事发发广告还是比管那么多机器设备容易点，所以虽然根据品类有些差异，但一般品牌的毛利都能有个50%左右（可参考小猫此前的文章：一次看完：6家海外明星DTC品牌招股书全解），理论上说如果其他成本控制得还比较好一点，品牌应该比工厂赚钱要容易。

但问题是现在流量太贵，营销成本太高，搞得品牌都变成给流量打工了，如果是国内再加上个红海竞争，如果是国外再加上个物流，这账一算下来，反而还不如工厂稳定。

所以品牌也要降本增效。品牌第一想降的肯定是营销费用，这个几乎在谁家都是大头，但是这个难啊，你指望在一堆roi都是2的人里能投出个10来，有这本事的人基本上哪里都横着走了。那只有在产品上做做文章：供应链能不能更优化啊？

三，供应链到底有个啥？

说到底这么大个词儿，在小猫看来所谓“供应链”无非就是个产品成本的事，说到底就是谁家的COGS能做的更低。但是产品成本也不完全就是价格，这个其实有软性和硬性两部分。

软性就是配合度、效率、品控之类的，比如工厂对你研发配不配合，产能跟不跟得上，或者能不能给你时下最火的“小单快反”（可参见小猫之前文章：万字长文：柔性供应链是伪命题吗？）。但是说起来这么多，归根结底还是算账问题：这关系到你的周转、货损和人员成本等等。要算这笔账主要还是有精细化运营的需求，像一些财大气粗的品牌商可能根本无所谓这些问题。

第二个就是价格问题。前面说了，工厂的毛利30-40%，净利10-20%，工厂再怎么做，也就是在这几个数字里面打转，工厂压到极限，也就是不赚这份钱了。虽然说为了走量做赔本生意的工厂也不是没有，但终究还是少数，也就是说工厂最多也就是让出这十来个点的利润给你，那些“我爹的工厂”能给到的资源，也就是这十几个点不算了。

对品牌来说，这基本就是自建供应链能省下的所有成本了，当然如果你连原材料都自己采购，完全变成制造销售一体那另说了，这种一般已经是很大的公司了。但是问题是，你省的这部分，是人家开工厂的积累了很多年的一整套know-how，要省这部分，几乎等于自建一家工厂了，这也不是随随便便就能干的。

说到底，工厂赚的这10-20%的利润，也是辛辛苦苦管产线管员工来的，而且还承担了一定的原材料波动的成本，品牌方省了这些事，让工厂有这份利润空间，其实也合理。

四，“供应链优势”在说啥？

按照这样的逻辑，消费者承担品牌的溢价，品牌给工厂合理的利润空间，这就是品牌正常的运作模式。但是从什么时候开始出问题了呢？

首先是营销成本越来越高，品牌溢价已经变成了营销溢价。本来品牌的毛利其实就是品牌溢价的部分，但是现在这部分都送给营销流量了，等于品牌的毛利就低了。品牌毛利不够，自然就转嫁给工厂了，工厂的毛利低了，质量自然也就差了，产能自然也就跟不上了。

痛定思痛，这么一来，品牌一想：反正你工厂不就是个代加工吗？我也可以自己来，不就是管个工厂吗，我找个厂长就行了。工厂一想：你卖的都是我的货，你不也就比我多了个营销吗，但现在我也看明白了，烧钱投广告谁不会啊，我找个操盘手就行了。

然后大家大腿一拍：这不就差钱了吗？融资呗。然后，这个世界就好像一夜之间，充满了一个新词儿：“供应链优势”。

五，这种优势可持续吗？

写到这里，小猫不禁想要回到一个根本的问题：品牌和供应链是啥时候开始分家的？

在最早期的所谓“品牌”里，没有这么明确的分别，香奈儿就是开裁缝店出身，爱马仕就是做马具出身，只有在工业化大生产的时代，品牌和供应链才成为了两个截然不同的领域。

品牌是2C的，供应链是2B的，各干各的事，各赚各的钱，大家合作就好，但现在突然开始互相渗透了，这个模式就变得有点尴尬：2B和2C需要的是完全不同的理念和技能，既不是找个厂长就能开工厂，也不是找个操盘手就能做品牌的事。然后就开始陷入一种混乱：卖货的想做品牌，做品牌的想卖货，大家都互相越来越看不懂，也越来越看不懂自己了。

但是仔细想想，这真的是一种优势吗？或者说这种优势有什么壁垒吗？

六，真正的供应链优势

什么叫优势？在小猫看来，真正的优势就是你有而别人没有的东西。什么叫供应链优势？就是你的产品有稀缺性独特性，别人造不出来的，这叫真的优势。比如你是原创产品，原创设计，你打出的样别人就是仿不了，那这是优势。

当然你在中国做任何事都不能避免被抄袭，但那是后话了，一开始你有个完全独特的东西，你比别人超前，或者只是你的质量或者使用感就是比别人好，那是优势。或者你能搞出来的东西别人谁也搞不出来，这是最大的优势。

其实说到底什么爱马仕香奈儿的供应链优势也是类似这个道理，因为品质好、数量少，所以用户认可你，即使一堆人抄，还是能在一大堆A货里把你区分出来，这也是一种供应链优势。

能造飞机的，造芯片的，这是真的优势。所以中国天天要讲产业升级，也就是看清楚了你做衣服鞋子的在国家层面确实也说不上啥优势，越南学会了照样做，所以现在要天天高科技。但是作为一个单体的品牌，你能选的供应链也就那么些，而且认清一个现实：你能有的供应链大概率别人也能有，优势不是你能在现有的条件里玩出什么花来，而是你能在此基础上创造出一些什么新东西？

七，没有供应链优势怎么办？

小猫也聊过一些供应链，很多厂长也表示，其实很希望有靠谱的品牌方真的有开发新产品的能力，能做出些不一样的东西。但是开发新产品，说着容易做着难，且不说开发费用，风险也是非常高。小猫就有朋友泡了几个月工厂，开发的新品个个都不满意，后来干脆就放弃整个品类了。

供应链优势，真的不是你想有就能有。做品牌，也真的不是你想做就能做。往往人最大的错误，就是什么都要追赶，却忽视了自己最大的优势到底是什么。

小猫觉得，做工厂也好，也品牌也好，都没有高下之分，但核心技能是不同的。工厂做到极致，也可以有规模效应，品牌做到极致，高溢价可以让供应链成本忽略不计，这或许才是一个更加值得探索的方向。

如果你是一个真正的产品型选手，死磕供应链磕出来的一定是有差异化的新产品，而不是选出来一些性价比之王。反之如果你就是个流量型选手，踏踏实实把流量做好，把品牌建立好，也不用死纠结什么“供应链优势”的说法。

说到底，术业有专攻，中国也不是大炼钢铁就能造出飞机大炮的。小猫觉得，真正的“匠人精神”可能比所谓“供应链优势”更重要，匠人的意思在于打磨，打磨产品，打磨品牌，都不是一夜建成的，多一些耐心，多一些信心，能真正积累一些核心竞争力。

人都想两条腿走路，但其实真的两条腿都特别长的总是少数，大部分人都是一条拖着另一条慢慢走起来的，什么都是优势，可能就是没有核心优势。

三百六十行，行行出状元，人最重要的就是认清自己。一个残酷的事实是，任何一个行业80%的企业都是没有啥核心优势的，所以任何一个行业都是二八效应，成功的永远是少数。但是任何一个行业，那20%的企业优势也都是一点点积累起来的，甚至原来有优势的企业也会被颠覆。广积粮，高筑墙，缓称王，大概是所有生意的终极秘籍吧。