今天跟大家分享一下一加手机打造全球品牌的过程，我先简单的跟大家介绍一下一加品牌，这个是之前谷歌做了品牌的排名一加是排第12。
我今年看了一加排到第八了，我回国之后突然发现大家好像对ANKER或者是SHEIN的感觉更好一些，但是其实一加在海外的身价是超过了ANKER和SHEIN。16年的十月份我去印度市场之前在中国做品牌，负责一加的中国的品牌CASE,我是16年的十月份过去的,这是中国唯一一个手机品牌在高端市场上击败苹果和三星的，我基本上参与了这个过程，自己也很高兴，有点像参与了很有意思的电视剧的高潮部分，包括后面也负责了一加的整个全球品牌的一些建设。
我今年刚刚创业的时候，才接触到爆品，我以前不知道，我觉得做产品就是做产品，做品牌就是做品牌，确实很多思维方式是不一样的，所以今天专门跟大家分享一下。
因为我们印度市场确实做的不错，很多其他的友商，小米，OPPO包括我们其他地区的同学会过来交流学习，公司也希望我们能整理套方法论吧，我就花了一个月的时间组织一些同学，整理了一套我们到底能做得好在哪里的底层的一些逻辑，想分享给大家。我在腾讯工作过程中也跟大家分享过，还不错，课程其实分享完要一天的时间。但今天时间有限我只讲其中最精华的也是觉得对出海笔记同学最有用的一部分，它分为三个部分。我自己理解的品牌的本质是品质，我觉得品牌等于品质乘以时间乘以推广。
在接触一些做跨境的同学的时候发现他们比较喜欢忽视本质，就像价值投资的本质是你对股权的理解，实际上前一天我看有很出名的价值投资者说有很多人能拿住30倍的特斯拉，20倍的苹果，包括我自己买苹果的股票，本质原因是你能理解特斯拉业务的本质是产品，是它的品质，是很简单的基石。如果说你的品质不够硬的话，你花太长的时间，你花太多的流量，最终是不能塑造成品牌的。有很多做爆品的同学相信你感觉更深，你能赚钱，也是能赚很多钱，但是不会给用户留下好的印象，因为品质在公司里面是可正可负的，举个例子比如说凡客，它最后产生负面影响，成为负面的品牌。
我大学读的是广告，我花了很长时间在想到底做广告我会不会做些素材，做些流量，做一些推广，它的品牌的本质是什么，以及我们有没有一些公式在全球市场通用，比如我现在突然负责印度尼西亚市场，我完全不知道怎么做，有没有一套公式是可以去复用的，后来我们总结了一些理论公式，我自己比较喜欢看一些理论方面的书。
首先你要确认你为什么要做这个品牌，我想特别强调一下我们在做跨境的过程中，在做出海品牌的过程中，有两类打法，第一类流量打法，上来就FB广告拉，测品,不行就换品。第二类就是一加或者是我们认为一些做的比较好的出海品牌，或者一些全球品牌。他们非常强调自己的是什么，我的理念是什么，为什么我要做这个品牌，比如说一加的品牌理念就是不将就，我要做不将就的产品，怎么做，两个东西：产品和服务。不将就的产品，有情义的服务。最终做出来东西是什么，比如说一加的手机是硬件产品，比如说我们有些包装上面有个卡是个微笑形状的，就希望你在开卡的时候也很开心，比如说我们的服务怎么做了不讲究。三星苹果你去他那修手机，你肯定很烦躁，你能得到的就是一瓶矿泉水。我们给你的是全球最高品质的咖啡，这也是当时我负责的项目，我们就希望在所有的细节上面能感受到不将就。NEVER SETTLE的精神是非常关键的，我觉得是一加区别于其他所有的手机品牌最关键的点，它像苹果强调THINK IT DIFFERENT一样。乔布斯时代的苹果我觉得是非常重要，你需要不断不断强化的内容。找到第一批用户
第二个你需要通过扩散曲线，核心就找到第一批用户，通过你的第一批用户不断的往上拉，最后通过AIDA漏斗模型，再通过AARRR复构的模型，这个其实是我自己在做品牌的过程中，尤其是做互联网推广过程中最重要的收获，就是你要通过漏斗。
因为我来自于一个非常能花钱的品牌体系OPPO，我们经常去见供应商的时候，大家第一句话就是你们准备烧多少钱，你们准备烧个10亿还是20亿，我们其实流量经济化运营不够的，后来因为毕竟一加相对于OPPO，VIVO，小米来说预算少，我们必须要做精细化运营，我们的黑客增长怎么做，是很关键的。通过品牌把流量导下来，通过用户最终形成循环的流量池。第五个我把AB测试,把它放大了一些，我觉得无论是AIDA还是AARRR，每个环节都要做的更精细一点。我今天重点想说一下我们怎么去思考新品上市的过程，也是很多用户喜欢问的，包括我今年我以后特别想跟大家分享一下，我创业对组织的一些思考，第一个想问的问题就是营销部门对企业的作用到底有多大？
我想问一下大家，从1-10大家觉得作用是多大，营销对整个品牌在你的行业你觉得作用是1-10有多大？
先看一个人，现在一个最大设计公司的负责人，服务过旺旺，人很帅。我没见过但是看出图像就知道，他年轻的时候做了咖啡店。因为他是学设计的，就方方面面都做的特别好，无论是平面，立体，包括它的各种水杯都做特别好，大家可以想象文艺青年设计师做咖啡店会做成什么样。
旺旺和咖啡馆谁最后成功了
同时他还服务了他自己认为是设计得很奇怪的品牌，叫旺旺。
他自己做了LOGO之后，他有时候起来看到LOGO，他会觉得很害怕。他说他实在是不能理解把小朋友的脸要印到杯子上面，他从设计的角度是无法理解的，不堪入目。但是过了一段时间之后呢，你看，设计得很优美的咖啡馆和很LOW的旺仔咖啡牛奶你们觉得哪个更成功呢？
毫无疑问，他的咖啡店就倒闭了。旺仔牛奶的销售额已经到了51亿。
他就得出了一个想法，无论设计好，营销也好，我们只是于服务于整个企业链条中的一环，在不同的商业模型里面营销的作用是有大有小的，比如说在我们的数码手机行业，说实话我也是做营销的，但是我认为排在前三是产品，服务还有销售，最后是我们的品牌。对快消品可能更重要一点，但是对一些其他一些产品其实我觉得营销也没那么重要。但是整个只是其中的一环。我觉得很多时候一说做品牌就好像显得要不就特别大，我就要花几十亿去做它，要不特别小。我自己想跟大家沟通观念的就是如果你对你的产品品质有信心，如果你能找到你的第一批用户，你就可以开始做品牌。
营销只是公司整体运营中的一环，营销通常能做好是锦上添花，雪中送炭搞流量都很难，想努力做好营销需要领会公司意图以及和其他部门通力合作，否则营销只能孤芳自赏，营销团队很快被公司优化掉。这是我当时的一些理解，是比较大公司的一些想法，但我现在的公司有200多人，我突然发现也有问题。企业特别小的时候你还没有解决产品的问题，我觉得肯定不用营销，你把产品搞定，NPS搞起来。但是如果说你企业一旦做大了之后，一定要准备迎接营销的一个问题。
我跟国内顶级的营销人李三水在沟通的过程中，他也是反复跟我说，说他服务所谓的品牌，他公司做的比如说NEW BALANCE；
比如大家知道的一些特别知名的案例，但是从来只做锦上添花的事情，意思是品牌本身是往上走的，你找我做更好的营销，我可以把它推上来。但花很多钱可能公司又挂掉了。举个例子，比如说一些央视老一辈的品牌，很多时候因为营销做的太大反而挂掉了。
如果你给一加做个品牌你会怎么开始,他当时是反复的去问老板刘作虎你喜欢看什么书，听什么歌，你的求学经历是什么，你觉得一加的审美是哪种，体验出理性美的概念。像我刚刚讲的WHY部分，我觉得企业的核心就是企业的领导人，他的想法是什么样就决定了品牌是怎么样。你很重要是搞清楚企业领导人的想法，体现出出他的VERSION，同时配合好的产品，最后才是有营销的开始。接着往下我再讲工具，其中有我今年收获最大的东西，稍后给大家。那问题来了如何贯彻好整体的战略和老板的目标呢？
OGSM工具，这个地方分为目的目标策略和测量，有四个维度，比如创始人要制定企业战略和企业文化，CEO要整体销量翻三倍，市场总监是制定品牌方案，最后市场经理制定CPC的价格低于同行50%。这是一个拆分逻辑，我今年五月份在创业的时候，我们其实花了两个月的时间在讨论我们的企业文化，花了两个月时间讨论我们的企业战略，又花了一个月的时间讨论我们品牌的理念，品牌金字塔，我们是谁？我们代表谁？我们从哪来？我们到哪去？如果你已经有1000个核心用户了，你的产品已经是OK了，他们愿意往外推了，我推荐大家停下来想一想，你的战略是什么？你的文化是什么？你的品牌理念是什么？你不用将来回来补课，我前提是说你不是做爆品那种一波流的打法，你就把流量拉满，把转化拉满，赚到钱就走人。赚快钱和慢钱的逻辑，我现在讲的是赚小钱和赚大钱的逻辑，如果你想赚大钱，如果你想做品牌，你就必须得去想办法，去想清楚你的文化、战略、愿景三个东西，你想不明白，不好意思做的越大，补课越严重。因为我有不少朋友也是在不同的品牌做市场负责人，就都发现有这个问题，我觉得活得更好和活的更明白两个事情是不冲突的。
重点想跟大家分享一下我之前有段经历是我从一加出来之后去腾讯的一段时间，腾讯有职称体系。创业团队最核心的人对不对，任何创业团队本质是人的竞争，你的创始人加上你的前十名的员工奠定的。我在腾讯的时候因为我在一加的时候我当时被有定级，一加当时组织规模3000多人吧。因为我当时就有个很大的困扰，经常比如说欧洲来个同学来跟我交流，我也不知道他是什么来头，都是经理，都是总监。在腾讯的时候我们把人划的特别细。
因为我今天也自己创业，我有个思考，如果说我自己创业的时候尤其是像我现在组织海外团队，我们只有20人左右，我们要不要有职级划分，需不需要。比如说我们招几个同学进来，其实我今年最大的收获一定要划分清楚，因为你在做你的组织规划的时候，比如说你要创业是吧，我抛开你是特别好的那种两三个兄弟说干就干，如果你是有融资的，有计划的，其实是最好一开始就对人，人也是商品，对他有个清晰的划分。举个例子，我现在的组织战略是我要招3.2的，3.3的行业的专家，年薪到50-100万之间，他必须要有清晰的人才画像，他配合的是2.1的同学，2.1的同学意思他是从美国TOP50大学毕业或是中国985毕业的应届生,这样的话他们能形成很好的搭配，一个人有想法，一个人快速执行，这是我的组织战略。这可以倒推出我一年的人力成本是多少，我在行情好的时候我到底是招更多的高级别的同学，3级别以上的同学，还是说我招更多的低级别的同学，而不是是个人就招。我自己在搭建团队过程中确实出过问题，就人不错，但是到底是什么不错，是经验不错，是资源不错，还是能力不错?在你的规划的1~3年内，他是在第三年发挥作用还是在第一年发挥作用，因为我今年算了一下账，大量的支出都是人力成本，因为我觉得这个事情你越想清楚，就越知道在必要的地方花重钱，在不必要的地方尽量省钱，这是很关键的。对创业来说花钱的地方太多了，但是我觉得正确的人是最关键的，但是也要有清晰的能力画像，就比如说我们最近在找亚马逊的负责人，我非常明确我要招的是至少有十年工作经验，能独立带团队，对标大企业的同学，同时我在市场团队我就招了都是管培生，那种刚从美国回来的，对欧美文化比较了解的，他不需要有任何的品牌的概念。我两个月就可以把它培训的差不多，上手就能用。同时他成本还低，销售我要招大佬，市场我要招小白，组合一下，我的效果是最好的。我跟我合伙人做生意做了十年，他跟我讲就做生意最怕的没信心。很多时候方向是对的，但是你要是个人不对，就像是个碉堡，你派了错误的指战员，死活攻不下来，你很容易怀疑方向是错的。速度其实也挺关键，对创业来说。
接着讲企业文化，创始人制定的。步步高基业常青20年的原因是什么？因为我今天跟大家分享了很多篇理论层面或者是偏那种概念层面的东西，不是那种上手马上FACEBOOK广告多投一点钱就希望马上见效那种。但我觉得特别特别关键，因为我接触过很多出海笔记的同学,大家再战术层面都应该都非常OK，但我想从一些本质上面给大家再分享一下，步步高是OPPO，VIVO还有拼多多的合集。
段总说步步高成功的原因是企业文化而不是经销商或者是营销，现在理解的人还不多，十年后就会有更好的理解。我在刚刚进入公司的时候其实对这话是非常不理解的，不是扯吗。我们OPPO做的好就是广告打的响，经销商厉害。全球都看得到我们的经销商，但是经过了一段时间的理解之后，却发现确实是这样，举个例子比如说OPPO的企业文化是本份，用户导向，追求极致，结果导向。
松下的企业文化是素直，顾客第一和产业报国。素直就是本分的意思。用户导向就是顾客第一的意思。产业报国是小米自己一直在说的。
我这里特别想跟大家说一下的如果说你在加入大企业的时候，或者在买公司股票的时候，企业文化是最重要的。比如拼多多，黄征能三年的时间做上中国首富，我当时也买了一些拼多多的股票，本质原因我是觉得他的企业文化是对的，再搭配他的能力加上他好的商业模式，企业文化是短期看不重要，长期看决定性作用的事情。这是我想跟大家分享的第二点。这也是我认为我们做出海品牌最要去坚守的一点，我在深圳碰到了一些朋友，怎么说呢，我觉得这个东西是你开始起心动念的时候要想清楚的，我听说有些同学是明知去卖假冒伪劣产品，尤其是我们是中国人出海在中国品牌，这当然说的比较空。
假设我做了营销课程我该是怎么去思考它嘞？比如说我第一要掌握的是我的企业文化，比如说：最好的企业文化我认为是让一千人掌握科学营销的工具，如何更健康更长久的营销品牌至少三年，要坚持的价值观，要坚持的标准例如本分，用户导向，结果导向，快。
这是是我这个层面要去思考的问题，第二个点是我该怎么去制定策略，如何制定合理的市场目标。简单的说，具体可衡量，比如说具体的99元课程卖出1000份，价格和数量信息，行业较低标准。怎么去做到这个？比如说分享我弟弟拿到百万年薪的经验以及每天写篇文章，实效是一年内卖出，这是一个比较好的方式，去制定我们要有的企业目标。
最后是品牌的年度方案，了解了方案之后我们怎么去落地。我觉得很扯，核心的本质是你要想清楚，比如市场总监你要想清楚新品上市方案，市场经理你要想清楚新品上市的执行表以及市场专员要想清楚新店开业的执行手册。一般来说我都会把它分为四个部分：
先说行业，举个例子比如说知识付费行业出现了时间较短，但呈现出快速爆发的状态，比如说13年的时候是早期，15年是上线了一些细分行业的培训，16年因为得到和知乎一些大平台加入得以爆发，2017年的知乎FM2亿的知识付费节，到2018年包括现在的28法则。
