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简单地在线销售是相对容易的。但是，除非从一开始您就计划建立一个可持续的电子商务业务，否则，随着时间的推移，相应的拓展能力将被削弱。
关注要点
疫情的发生仅仅促进了消费者在线购物的需求。
然而，只进行在线销售和建立可持续的电商业务是大相径庭的。
企业在开展直面消费者的运营过程中，需要注意避开以下5个陷阱。
疫情期间，全球各地的企业都转向了电子商务领域。似乎一夜之间，餐饮和零售，咖啡店，以及传统贸易都可以在线下单并派送。这是企业独创性的胜利，在面对不可预见的巨大挑战时仍能保持积极开放的态度。
对多数人而言，这的确有效。2020年，电商销售在美国的渗透率从一年前的16%增长了一倍多，达到35%，这相当于过去十年中的增长在几个月中实现了。一些企业成功地抓住了那些愿意更多的在线购物的消费者，他们看到通过电商销售获取的收益在其总收入中所占比例攀升至近50%，伴随着消费者继续扩大的购物灵活性的需求，该比例将持续或有所增加。预计这种转变将会是持久的：约55%的中国消费者在危机高峰过后仍会继续在线购物。
挑战？即使感觉每个人都在网上购物，大型零售商仍然是主要受益者，这得益于他们多年来一直在电商领域进行的投资，可以快速应对变化带来的消费行为。中小型零售商（指年收入低于50亿美元的企业）及品牌制造商，如消费品和服装企业，从电子商务中获得收入比例仍要小很多。要建立成功的电子商务企业，这些公司还有很长的路要走。随着世界部分地区开始走向新的常态化，匆忙推出电子商务业务会存在一定的挑战。
投资电子商务需要很多花费，但是运营得当将会有巨大回报。近期，一项面向800名高管进行的研究调查显示，与传统增长努力相比，企业发展诸如新产品，新服务的业务将能获得更好的收入增长。然而，棘手的部分是执行，30%的消费者曾在某个品牌有过不愉快的消费体验，并且不会再复购，如果消费者有三次不愉快的体验，该比例将可能超过70%。
在品牌忠诚度不稳定，75%的消费者会尝试新的数字化行为的时代，因此，从一开始就考虑决策对扩展能力的影响显得至关重要。企业在尝试快速开展电商业务或推行最小可行性商品时往往因为做出的短期决策而对6-12个月后的扩展计划产生影响。正确的基础变得十分必要，在过去十年中推出的新业务中，只有24%能够成为可行的大型企业。
我们已经确定了五个短期陷阱，它们往往会阻碍公司实现长期增长发展的能力。
1、以技术为引领重点
企业通常会采取连续的方法来构建自己的电子商务业务，首先专注技术与研发，继而对运营及渠道管理等领域的重点关注及投资。
一家市值20亿美元的消费品公司推出了DTC(直面消费者)的业务，为跟上预期的推广时间表该公司专注其销售网站，在开发及设计上投入了大量资金。事实上，成功的网站发布是技术及DTC决策者成功的关键指标。该网站按计划上线，但DTC业务却一直缺乏库存：一些关键的SKU缺货率超过40%，超过15%的收入受到影响。问题出现在哪里？营销及运营负责人没有与技术和DTC团队就目标和成功指标达成一致。运营部门没有建立合适的库存管理和计划流程来支持新业务，而公司的销售团队将产品分配给了批发商用户而非直客。
2、构建无方向性技术栈
为了快速启动上线，企业通常会构建和制定技术、设计或搭建生态体系。但是错误的技术平台，架构或与合作伙伴间的重大技术债务，将会严重阻碍大规模的扩展，也会因此增加成本的支出、操作的复杂性，延迟内容的开展和重建。
一家拥有超过500+ 零售商铺的欧洲中型零售商选择了一家可提供统包服务的电商合作伙伴来迅速推出其自有在线购物网站。短期内，这很有效，但当零售商试图扩大业务范围是，却遭遇了前所未有的挑战。一方面来自高昂的运维成本——许多电商统包服务商仅适合相对简单的业务设计及优化，因此在寻求运营版图和品牌扩张时，该零售商的技术成本将会翻倍。另一方面由于功能更新缓慢。开发人员复制和粘贴代码作为提高速度的捷径，但这在更新或添加新功能时带来了挑战，更改代码无法只完成一处，而是必须在所有地方都进行单独的更改。
3、资金与能力投入不足
企业通常会寻求降低由于开展电商业务所带来风险的方法，他们会尽可能的减少开销，从组织内部的其他部门中借调资源和人员，期望花出去的每一分钱都能即刻获得相应的回报。
一家推出电商业务的消费者服务公司对预期的投资回报率进行了六个月的观察，几乎无法为启动投入足够的资金。其中的问题出现在哪里？尽管该公司聘请了可以牵头电子商务业务的人员，但是所有其他职能岗位仍需要从其他部门，诸如IT和运营团队大量借调人员。曾几何时，15人的电商团队中只有3人是专职服务于该业务的，由于这些职位都是从其他部门借调而来，因此也还未曾开放出其他职位候选人的渠道。项目开展后，其运行规模无法拓展到第一市场之外。借调来的资源使得招聘工作陷入停滞状态，当借调来的人员回到其原有的主要岗位时，雇佣和培训新人才的机会也会因此丧失。其次，公司在市场广告投放后期待能有积极正向的反馈回报，这使得营销团队在获取流量方面采取了保守的做法：将收入的3%用于营销数字化，而其他处于初创增长模式的公司则将这一比例提高了5倍。两个月后，该公司电子商务业务的网站流量几乎没有任何变化。
4、对经济学的了解不够深入
企业通常不完全了解单元经济学是什么，并且他们通常做出短期决策遏制了效益增长，亦或者他们实施的商业模式需要重新设计，也因此减缓了前进的势头
一家大型国有食品分销公司创建了其电子商务及DTC业务，他们相信通过其现有的规模运营可以交付和管理电子商务的供应链板块。然而，在推向给客户后，发现其现有的运营模式不足以实现业务的盈利。该公司的仓库网络是为 B2B 而优化的，而不是为了履约及运输需求。为电子商务和 DTC增加的这些服务成本相当于收入的 20%，这也使其成为无利可图的主要因素。
5、建立过于靠近核心内容的开展新业务
企业业务的开展经常会受到与此在传统组织工作中相关内容的一些挑战。在对参与企业创业投资（CVC）与加速的高管进行的一项调查中显示，几乎一半的受访者表示内部政策减缓了新业务的发展。不到 10% 的受访者表示，他们的公司对新项目给予了充分的运营自由。
一家领先的消费品公司在没有合适的数字人才的情况下，很难开展新的数字业务。作为知名的消费品公司，在寻找候选人方面没有问题，但开发和产品经理等技术领域的人员会发现该企业缺乏他们在初创企业中所具备的优势。例如，他们被要求在公司工作，如Austin，San Francisco或New York，这些远离居住地的区域。此外，由于需要层层审批及相应的时间安排，招聘过程也花费了数月时间。这给习惯于快节奏创业的求职者留下了一种：这是一家无法快速发展的公司的印象
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