跨境日报 ︳中国实际使用外资连续7个月同比增长

本文目录

1 / 大卖家与供应商的相爱相杀

2 / 大卖家供应链风控机制

3 / 供应商筛选机制   

4 / 供应商应如何管理？ 

5 / 供应链优化

6 / 意外惊喜

来源：跨境电商蓝海亿观网 egainnews.com

1 大卖家与供应商的相爱相杀

供应链是跨境电商的命脉。商战的实质，是供应链的较量。

中小卖家在供应商面前非常被动，几无谈判权，而大卖家则反客为主，成为供应商眼中的“盘剥者”。

大卖家与供应商之间的恩恩怨怨，一言难尽。

某头部大公司总是提出无理账期，时常拖欠货款，导致深圳及周边供应商不敢再为其供货，最终它不得不舍近求远，只能辗转浙江寻找供应商。

另一位大卖家长期拖欠货款，在黑猫平台上被许多人投诉，最终被被供应商上门围堵讨债。

“前期正常价格交易，量大了马上压低价格，否则就转移订单。与它合作四年，一年不如一年，骗你供货、押款、售后，一切靠骗。更可悲的是，他们还给员工设KPI，谁扣供应商的钱更多，谁就奖金多！”一位向大卖家供货的厂家抱怨道。

“向大卖家供货风险很大。他们会以战略合作作为诱饵，吸引很多小工厂铺货。许多中小供应商不知道铺货的意思，就是把货先给他，他卖掉了才会给你钱。一些工厂交货快一年了，货还没卖完。”

一位知悉内情的工厂主称“即便是卖完货，也一味地拖欠，经常找一些问题，说货物有问题，需要售后，然后东扣西扣，到工厂手上已经严重缩水。”

内地工厂主张力为深圳某大卖家供货。他表示，一些大卖家公司刚开始在采购时开出非常好的条件，比如周结7天。一旦同意，就等于入坑了。

“7天结款直接拖到了2个月，等着我去催款。然后采购人员称，账期不符合规定。对账部要求，需要签更长时间的结款周期。如果你不同意，那继续拖欠。我永远无法获得对账部的联系方式，只能跟采购人员单线联系。”

“欠款的同时，他们还不断找麻烦，1000多公里之外运来的货物，外箱被压得有点变形，货物未受到影响，直接拒收，要发回来返工。如果不同意，那得接受由他们的仓库换箱子，一个箱子多少钱，直接从货款中扣除。如果条码贴错了，一个条码0.8元。总是各种问题，各种找茬。”张力表示。

“货和钱都在大卖家的手上，软肋完全被捏住。有时他们不定时来一个订单，你发货还是不发货？不发，订单超期，罚款！发了，欠款！真是非常为难！

张力的遭遇并非个例。跟我们交流的供货商都表示，遭遇了这样或那样的不公待遇。

但话说回来，并非所有供应商都是弱者。一些供应商一货多卖，货不对版，延迟交货，导致卖家侵权、封号和断货之事，也屡见不鲜。

对于跨境电商卖家来说，如何处理好跟供应商之间的关系，成了一大难题。为此，《蓝海亿观网egainnews.com》横向研究了几家大企业的供应链管理，从中发现一些规律，或许有一定的参考作用。

2 供应链风控机制

供应链风控机制，其实包括了防御供应商一货多供、卖家过量采购、供应商供应能力不足等方面的防控。

● 通拓：9月卖了57亿，以买断自营方式经营

深圳大卖家通拓科技主营3C、摄影影音、家居户外和汽车配件等商品，品类达几十个，SKU总量超过55万。

在供应链风控方面，通拓显得十分大气，其财报中提到，通拓采用买断式自营的方式来为海外消费者提供产品。这就意味着某款产品的供应商只能给通拓供货，避免了许多同质化竞争。

通拓科技主营产品主要分三大类，2020前三季度的营业额稳中增长，营业收入近49亿元。自营独立站也表现不错，销售额达到了8000多万。

● 价之链小批量多批次采购

相较而言，价之链的供应链风控机制要灵活谨慎得多。根据其最新财报显示，价之链产品引进方式主要是OEM或ODM模式，即为找工厂拿货贴牌出售，或者自行设计产品，由工厂代工生产。

采购上呈现小批量多批次的特点，可以根据市场情况及时调整产品。这或许是2018年的大亏损留下的深刻经验教训。

根据母公司浔兴股份半年报显示，价之链目前主要出售的产品涵盖了3C电子产品、家居生活用品、汽车周边产品及其他多个领域产品。

其主要运营模式以亚马逊精品运营为主，运营自有品牌产品，通过精品化、品牌化路线，开拓欧、美、日三大跨境电商主流地区。

价之链对亚马逊等第三方平台非常倚重，从第三方平台获得了大比例的营收。

在母公司浔兴股份发布的半年报中，价之链终于摆脱了连年亏损的魔咒，实现净利润约831万元的业绩，营业额约为2.33亿，并实现了53.89%的较高毛利率。

图：母公司浔兴股份2020半年报数据

● 乐歌多手准备

相较而言，乐歌在供应链风控机制上，就做了较多准备。

首先是跟战略供应商建立长期合作关系，一方面能够通过大量采购降低材料成本，另一方面也意味着一旦双方签订采供合同，周期都会相对较长。

这样既降低了采购成本，也提高了风险可控性。

与此同时，乐歌根据市场变动情况，做出预判，对大宗原料选择适合的时机进行批量备料，以此降低因价格波动带来的风险。

另外，其产品端方面，有委外加工的合作，主要集中在电镀、氧化和抛光等高能耗的半成品配件。与此同时，对于一些低附加值的产品，通过外协模式，委托供应商贴牌生产。  

而对于高附加值产品，乐歌牢牢地控制了主动权，安排自己的工厂把握生产和销售，直接做工厂对消费者的M2C模式，降低对供应商的依赖，降低供应链风险。

最终构建了市场调研、研发、生产、供应链管理、渠道建设、品牌营销和售后服务的价值链，实现了公司利益的最大化。

目前，乐歌已经入驻了亚马逊、eBay等跨境电商平台，同时也入驻了国内的京东和小米有品等平台，通过M2C模式销售和服务用户。

总体而言，各家企业需要对哪方面风险作出防御，有赖于各自的经验和预判。能够多了解大企业的情况，也能增加企业自身预判的准确性。

3 供应商筛选

供应商的选择，直接影响到了后期合作的愉快与否。在这方面，大企业都有自己的一套方法。

● 通拓供应商筛选及合作方法

通拓在供应商的筛选和合作方式上，有较为严格的标准。

同一产品，在第一次下单的时候，通拓至少要对比三家以上供应商进行择优交易。

供应商在接到合同后，确认无误后要书面回复，这些书面材料都会成为产生纠纷之后的重要证据。

相应的，通拓跟供应商也会定期对账，确保供应商能及时收到货款，跟供应商维持良好的合作关系。

● 傲基供应商筛选

若要论供应商筛选的严格程度，恐怕无人能出傲基其右。

傲基在筛选供应商方面，至少有三个步骤：

第一，是根据新品规划和市场定位，制定对供应商的初步需求，分解目标，并确认目标优先级，从而达到对供应商的初步筛选；

第二，是对初筛的供应商进行考察，包括巡厂考察规模、生产能力、管控水平、资质情况等；

第三，是需要供应商提供样品，样品初审过后才会进行商务谈判，进行第一批合作。

别以为这样就结束了，等到第一批产品验收合格过后，供应商才会被傲基列入合格供应商名录；也就是说，第一次合作是合格前的最后也是最重要的一道门槛，供应商若没能把握好，随时都可能翻车。

傲基近年来相对比较低调，除了少数的产品获奖信息及招股信息外，鲜少能看到其具体信息。不过，从其招股书上，我们也能看到其2019年1-3月的产品比例。

由于近年来傲基重点发展品牌产品，因此，目前的产品分为品牌类和综合类两大门类，从产品类目来看，主要有三大类：

从其产品营收情况来看，傲基的品牌化和精品化路线越来越成熟。不过其他类非品牌产品占比数量仍然不小。

● 乐歌供应链筛选机制

相较而言，乐歌人体工学也表示会对供应商进行综合考虑，包括生产能力、业内口碑、售后服务、价格等，但并没有像通拓和傲基那样，列出完整的合作流程。

或许对于乐歌来说，自家就有生产工厂，产品好坏一眼就能看出来。

合作愉快的供应商，能够在后期为企业节省非常多的成本，尤其是沟通成本。但相对的，能跟供应商谈妥自己想要的条件，也十分看企业自身的实力，各家的情况又不尽相同。

4 供应商管理

能够选择到满意的供应商固然可喜，但后续的管理也是十分重要的环节。

● 通拓供应商管理制度

不得不说，通拓对于供应商的管理还是十分到位的。

根据其财报，通拓对供应商制定了严格的管理制度，包括考核制度。具体包括商品质量、性价比、账期、物流便利性等硬性指标，其中质量因素占据70%的考核权重，账期则占到了10%，剩余指标占据20%的比重。

值得一提的是，对于供应商商品质量的考核包含了两个因素，一是通拓品管部门对商品的质量检查；二是产品触手猴的退货情况。

也就是说，如果因为产品质量导致退货发生，通拓会对供应商的产品质量进行重新评估，退货率将影响到供应商评分，最终影响到是否继续合作。

● 傲基供应商管理制度

傲基在供应商管理方面，也有类似的评价制度，并且以月度和季度的频率对供应商进行评价和考核，并沟通商讨解决方案。

值得一提的是，傲基不仅对供应商进行考核评价，而且在供应商的退出机制上，也做了严格的保密措施，合作期间会要求供应商签订相关保密协议；供应商清退后，会对模具、图纸等材料进行回收。

这样看似“冷漠”的执行态度，却是保证傲基自身权益不受侵害，减少同质化竞争的必要手段。

大企业的供应链管理机制，能够有效解决供应商供货质量和供货能力的问题，而对于小企业来说，更多的应该做好供应链预案，保证在任何突发情况下都有Plan B，多寻找几家供应商对比，势在必行。

5 供应链优化

每个供应商在跟企业合作的过程中，都需要互相磨合，共同进步。供应链优化，除了“择优”以外，还需要成长和发展。

● 傲基供应链优化

与供应商管理的略显“冷淡”形成对比的，是傲基对于供应商的指导帮助。

根据其招股书显示，在参与供应商选择评审的同时，傲基会知道和帮助供应商建立产品生产过程的质量控制计划等，帮助供应商稽核检查生产的产品问题，并推动供应商分析改善，有助于提高供应商整体的生产制作水平。

同时，傲基的供应链优化建立在一个前提：持续对产品进行技术创新和零售模式创新，并以此对供应商进行赋能，推动企业进行优质供应链的深度整合。

完全体现出了一家产品创新型企业，在供应链优化方面的特色。

当然，这样庞大的工程，需要借助管理系统来实现。傲基自身也自主开发了管理系统，来辅助完成供应链管理，以求达到最佳效果。

在人员投入方面，截至2019年3月31日，傲基的供应链人员达到了276人，占总员工人数比例14.95%。

从这方面可以看出，傲基在供应链方面确实足够重视。

● 跨境通供应链优化

而业界一家包含争议的公司跨境通，也有自己的供应链优化手段。

比如优化账期。根据跨境通2020年半年报显示，在优化现金流管理方面，跨境通通过优化供应商账期管理等多重手段来实现。

但所谓的“优化供应商账期管理”，具体指什么并没有细说。

结合今年以来跨境通的种种新闻，很难让人将“优化供应商账期管理”往积极方向联想。

倒是其子公司帕拓逊，在打通供应链能力方面，有较为抢眼的表现。根据半年报显示，帕拓逊与整体供应链的各个环节合作商进行深度战略合作以确保产品品质、成本、交付速度等。

● 有棵树供应链优化

另一家在供应商口碑方面颇具争议的大企业有棵树，在供应链优化方面，则是选择通过规模化优势，加深供应链管理，加大供应商直发模式，深化与供应商合作，携手打造“中国买全球卖”的供应链管理体系。

这个看似宏大的愿景，我们希望有棵树能够实现。

从产品结构来看，目前有棵树还是走大铺货模式，涉及到的品类众多。不过，能够看到其2020年，家居品类异军突起。

2020上半年，有棵树主营产品如下：

6 意外收获？

值得一提的是，通拓科技的供应商似乎还承担了另一项“工作”。

● 通拓供应商提供热销品信息

根据通拓的财报显示，其前端供应商会主动向通拓推荐当前市场的热销产品，而通拓则会根据供应商提供的信息，对产品的市场、供应商提供的产品质量、成本等进行审核分析，最终确定是否做该产品。

从某种意义上来说，通拓的前端供应商，也成了其选品团队的重要组成，这大概得益于其完善的供应商管理制度，以及良好的信誉吧。

未知其他大企业是否也有类似的选品渠道，但相信只要双方合作愉快，大部分供应商还是愿意为跨境电商大企业提供有价值的市场信息的。

采供关系，应该以合作互利作为前提。希望跨境电商企业跟供应商之间，能够谱写出更多可歌可泣的美好故事。