经常会有朋友一起交流关于如何做大销量，做更多的业绩的，探讨关于增长的话题。这几天又有朋友给我抛了一个问题：他现在集中在单一的站点，销售额还比较不错，希望能够拓展新的品类，他有很多产品供应链，都可以深度合作，并且账期都很不错……他问我应该选择怎样的品类？我想这个问题应该很多新进的卖家和有一定规模的卖家都会遇到。于是我认真的想了想如何在安全的边界下实现有效的增长。对于我们很多卖家而言，市场销售的增长会是我们每天需要考虑的问题，作为运营，我们需要去思考产品的流量的增长，转化率的增长；而作为决策者我们始终要不断的思考利润率或者销售额的增长问题。有些卖家会在同样的站点做更多的产品，哪怕并不熟悉；每一种策略的选择其实都是一种不同的增长的路径，增长的路径在不同的情况下能够产生不同的效用。但是总结这几年做经营的经验来说，对于解决业绩的增长问题，我们通常采取的策略如下：1.通过提升运营的水平，以此来达到更高的市场份额；
运营的关是第一关。在最初期进入跨境行业，进入amazon平台的时候，我们所运用的更多的思路跟大多数卖家一样，一门心思的研究运营的技术，每天盯着流量和转化数据，盯着广告数据的变化，功夫不负有心人，在这块我们有了一些自己的心得，也实现了业绩的增长。在这里我们需要注意一个问题，对于一个产品来说，如果有足够的优势，但是没有进入头部，那就是运营水平的问题。早期市场的产品选择相对来说比较简单粗暴，可能现在很多市场都使用，简单来说就几大指标：大类排名，上架时间，利润率。用三个指标去评判一个产品行不行，简单而又直接。随着市场的不断变化，竞争者越来越多，竞争环境越来越激烈，产品的同质化越来越严重，而产品的同质化会直接导致低价竞争，虽然我一直追求着“把产品卖的比别人高，还要卖的比别人好”这样一个理念，但是低价的杀伤力还是非常强大的。于是在这样的情况下，我们开始思考，用户对于产品的需求到底是什么，始终希望能够实现“产品差异化“，去挖用户的需求，去做高利润。
关于产品和运营的重要性问题，我会认为缺一不可。尽管我们有遇到过运营能力较弱，但是产品能力强，销售特别好的；也遇到过运营能力很强，但是产品销售很差的；也有遇到过产品很一般，但是销售特别好的。但是最好的还是运营能力强，产品也强的卖家。
3.发展忠诚客户与利益相关者，通俗来说深度挖掘用户的价值；
这样的策略一般产生在业绩到达一定的量，进入平稳期。谈到这个点的时候，不得不说一个指标，那就是复购率的问题，在amazon平台上并没有复购率这样的一个指标，但是实际上他本身存在于消费者的购物的流程之中。复购率的统计会相对来说比较简单，去筛选一定时间内的用户购买的频次，以此来去计算客户复购的频率，从我们自己的几个店铺的数据反馈出来的情况可以看出Amazon的复购率还是相当可观的。对于产生复购次数较多的这一部分客户，实际上我们可以挖掘他们更多的价值，产品的调研，产品的销售等等都能够在这些忠诚的客户中产生。4.走品牌化经营的路线，通过实现品牌的升级以此来获取更高的市场；
当业绩实现一定的规模，有了成熟的运营和产品方案之后，品牌路径就是一个选择。品牌化是我们不断在探索的一个方向，最早期的时候我们会觉得一个商标就是代表着一个品牌，后来慢慢的认识到哪怕就算是一个商标也是大有内涵和文化。所以对于品牌的探讨目前还有些早，目前可能更多的在透过产品在洞察市场，洞察消费者，如果真正意义上去拓展品牌，可能还需要一些时间。5.渠道的扩张，通过拓展不同的国家或者平台以此获得更多的销售渠道；
渠道的策略一般会在运营能力和产品能力达到一定的标准之后再进行拓展，在这样的基础之上，我们能够在新的渠道里面遇到问题时，有效的判断问题，找到问题的根源，从而解决问题。
在渠道的方面，我们主要的精力和时间都花在亚马逊，如果说还要具体点那就是亚马逊美国站。会有很多朋友问我为什么没有做其他的站点，可能跟个人性格有关系？有足够的空间可以去发挥，大概是在大市场里面驰骋的感觉会好很多吧。
但是排除个人的因素，对于其他的站点的情况，总体的观点是市场相对来说较小，相较于美国站竞争小。6.品类的扩张，开发更多的产品品类，实现更大的销售业绩；
对于一些卖家而言，当已有品类的销售额遇到瓶颈时则会选择开发新的品类，但是有时候大多数卖家会同时做几个品类，会同时对多个新品类的开发和扩张。在这方面其实相对大家说一定要慎重，因为在这个问题上，我们有过几个失败的案例。“尽管公司可以采用很多不同的增长战略，但是最好的机会往往来自于增长核心——聚焦于公司现有最成功的产品和市场。营销人员必须避免盲目乐观的想法和高估计进入陌生领域的新投资带来的好处。”通常，公司的独特能力或者优势并不意味着就适合进入一个新的行业。比起新产品品类的延伸，增长现有核心产品是一个风险更小的备选方案。它可以强化品牌作为权威和信誉的来源，并产生规模经济。通过更高的收入和更低的成本，增长核心产品也可以提高利润。这让我想到一个朋友跟我说的一个简单例子：“让你把一个有着100万利润的项目做到200万利润和让你把一个利润为0的项目做到100万，哪一个会更简单？“当然增长并不是一个非此即彼的命题，当聚焦于核心的市场和业务并不意味着放弃一切新的市场机会，而是对于新的市场和业务需要谨慎，需要重视。当然还有一个我认为非常重要的点，任何一项策略的执行不是一个决定，而是一段长期的行动，往往在我们寻找增长点的过程中容易产生的问题就是“贪“，往往我们会列出很多问题，希望同时解决很多问题。
但是从系统思想的角度来说任何时候核心的问题只有一个，如果当公司的业绩遇到瓶颈时，我们可以采用新品策略，也可以采用渠道策略，也可以采用其他的策略，但是一定需要结合人力，物力和财力。
聚焦和专注，有时候不是问题的解决方法，但是确实一个很好的药引子。在市场竞争中，增长的战略通常又会与竞争的战略紧密相连，那么对于不同的市场中的参与者，又应该采用怎样的竞争战略呢？我们下期再见。
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