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2021-04-19 20:47:10

今天，我们聊点“干货”！

帮你理理“新产品研发与市场导入”那些事！

如何开启？

如何避坑？

如何管理？

如何导入？

如何推广？

如何反哺研发？

......

别懵！看这篇就够了

Part 1

新产品的研发与上市管理

企业决定开发一个新产品，通常期望的目标是：

多（提高产品占有率）；
快（提高产品开发效率，缩短产品开发时间，加快上市效率）；
好（提高产品质量，提高客户满意度，减少产品后期出现的问题）；
省（更低的产品研发成本，减少产品开发浪费）；
准（创新，满足细分市场客户需求，提高产品命中率）；

从而提高新产品的收益。

一、新产品开发的问题

然而事实情况是，由于来自各方的挑战，如市场竞争激烈，技术发展迅猛，产品越来越复杂，产品生命周期大幅度缩短，成本压力越来越大，人才短缺，需要更多的创新，国际化营销和研发等等，导致在新产品开发过程中出现了一系列问题：

新产品上市后不适合市场的需求，或者没有竞争力；
产品开发周期长，投入市场时间太晚；
研发浪费严重，投资产品不赚钱；
产品开发质量时好时坏；
产品开发团队士气不高；
……

再来看看隔壁的竞争对手，某某完成了新一轮的融资，某某市场突破XX亿美金，某某某刚刚发布若干款新产品，大家都在拼命的向前奔跑，尤其是细分市场中新品牌的崛起异常迅速，不断蚕食着传统企业的市场份额。在互联网时代中，企业不进则退，企业家的焦虑似乎已经成为了一种普遍现象，四处求医问药。

二、开发管理的关键要素

确实，新产品的开发并非易事，它不仅仅是一个简单的创意，而是一个系统级的工程，一个新产品从0到1的过程，涉及到了业务筛选、产品立项、产品研发、生产准备、生产制造、质量监控、物流管理、产品试销、产品认证、产品资料、产品推广等多个环节。如下图所示，如果企业能够把产品上市之后的市场反馈收集回来，作为产品开发迭代的输入，那么就可以构成一个端到端的闭环，形成企业产品管理的正向型增强回路。

这个管理闭环

需要重点关注三个方面：

第一：在新产品开发的早期，获取更多的市场信息，有可能的话可以引入用户参与设计。

市场管理与产品规划决定公司业务计划的正确性，解决“哪里是我们的市场，怎么在这个市场中寻求自己的位置并参与竞争”、以及“如何根据市场变化进行调整”的问题。市场管理主要针对现在和未来的市场把握，产品规划主要针对公司内部怎么做。

体现在上述的管理闭环中的业务筛选和产品立项环节。

市场管理与产品规划包含流程、团队、市场地图、利润模型与创新策略、业务计划、产品线与产品包、对标分析、项目定义等，帮助企业描绘创新产品发展蓝图、优化组合策略，实现业务增长与投资回报率的增长。

第二：在新产品开发过程中快速试错，缩短开发周期，降低开发成本。

产品开发流程的好坏很大程度上决定了产品开发的速度和质量，以及公司资源的使用。系统、完整、科学、有效地产品开发管理能够大幅缩短开发周期、提升产品质量、降低产品成本、减少重复犯错，达到提升客户的满意度、提升公司投资回报率的目的。

产品开发管理是对产品开发过程进行的规范化、结构化管理，运用并行工程和系统工程学的方法快速调集资源展开产品开发，在最短的时间内开发出符合市场需求和质量要求、成本要求的产品及产品附加物，不仅仅是解决产品研发的问题，还一并解决产品的物料采购、工艺及制造、上市和营销等一系列问题。

体现在上述的管理闭环中的产品研发、生产准备、生产制造、质量监控和物流管理环节。

产品开发流程包含流程与子流程、开发团队运作模式、技术评审与决策评审、产品生命周期管理等，帮助企业改进和提升产品定义、流程管理和团队协作等，实现更好的产品质量和更快的上市时间，以及降低开发成本、提高产品的市场接受度。

第三：当产品推向市场后，获取市场的有效反馈，并对产品的开发和优化进行快速迭代。

通常很多公司产品开发进行到一定阶段，开发和验证完成以后就直接将产品“扔”给销售，缺少一个发布的环节，可能会导致营销策略不确定，靠销售人员的个人能力销售，很难完成新产品的市场开发和财务指标等，同时也无法有效获取市场的反馈。

因此，推向市场的准备工作与接收市场反馈进行迭代优化同样重要，这些工作主要包括产品的早期样板客户总结、并针对不同的客户群进行的软性文章、广告等宣传资料的完善，同时进一步明确商务和价格策略，尤其是针对不同的客户进行灵活的商务定价，完善产品的销售工具包，对销售进行统一的培训和考试，最后对产品的大量销售所带来的生产和制造的需求进行统一的评审，从而营造一个产品大量销售的环境。

体现在上述的管理闭环中的产品试销、产品认证、产品资料和产品推广环节。

Part 2

新产品的上市、营销与推广

如果说新产品的研发、生产准备、生产制造、质量监控和物流管理是一款新产品在企业内部循环的环节，那么新产品的小批量试用、上市准备、内部培训、新产品发布、线上与线下推广、大客户营销、产品使用数据搜集、反馈研发则组成了一款新产品的外部环节。

一、小批量试用

先从小批量试用这个环节说起，多数企业并没有在新产品的管理周期里设置这个环节，而是直接在产品落地之后开始准备新产品的宣发资料，准备上市发布。但是依我们的看法，一款产品一旦正式发布到市场上去，所经受的用户以及舆论检验和风险就会难以成倍加大。

与其让一款刚刚问世的新产品直接面对暴风骤雨的检验，不如设计一个准上市前的老用户-新产品试用环节，不仅可以在相对信任的老用户群中低风险的搜集产品优劣势的反馈，更可以作为一种给与老客户优先体验新产品的“福利”。老客户的试用可以采用类似“0元试用”这样的老客户体验计划，在N（N建议大于1个月，小于3个月，或者根据具体行业或者具体产品做定制式周期）。

而在试用期结束之后，如果客户没有发现重大的瑕疵，通常会继续使用，这也就无形中完成了第一次产品销售。

二、新产品宣发资料准备

上市准备的相关资料放在小批量试用之后，是因为小批量试用可以给老用户时间和权限来快速发现新产品的一些“瑕疵”以及技术上可以改进的细节，让产品在正式问世之前力求完美，以及把故障概率降到最低。

这样经历过老客户检验的最新产品参数、效率、产品卖点提炼与萃取、注意事项等就可以“软着陆”在各类宣发资料上了。当然小批量试用只是一个先行者，为新产品进行了第一次短期试水，这个数据和技术细节的搜集、反馈和调整的过程需要贯穿于整个产品入市之后的使用周期，以保证产品的性能和参数不断接受市场的检验并及时升级，以满足大多数客户的诉求。

通常的宣发资料我们推荐准备用于客户端的产品资料、新产品短视频、新产品安装视频或者安装手册、新产品FAQ（Frequently Asked Questions）、新产品摄影棚级别照片、新产品系列视觉广告等宣发素材。具体的品牌素材种类会根据行业、面向的客户群有所区分，但是总的来讲，一个行业的新产品市场导入宣发资料相对比较稳定和标准化，经过几个产品的演练和试水，可以逐渐成为企业新产品发布的固定流程。

三、新产品的内部培训

这是一个大多数企业都会忽略的流程，大多数的企业营销工作都侧重于外部宣传，却忽视了内部沟通和内部营销这个重要的领域。一款新的产品的点子可能来自研发、也可能来自于营销、更可能是来自于老板或者客户端，但是不管这个点子源自哪里，这个新产品产生的背景、故事和底层逻辑只有一个部分充分知道。而一个成熟的市场营销部门，其实应该把内部沟通和培训当做新产品市场导入的重要环节。通常由技术、研发或者产品部制作原始新产品资料，由市场或者品牌部进行语言转化以及设计陪伴润色，进而由主导新产品发布的部门向人力资源提供培训需求，并安排相关讲师。培训应该邀请相关的技术、产品、销售、市场、售后等部门人员参与，新产品的外部市场导入，一定是建立在内部相关部门和人员对新产品的充分认知基础上的。

四、新产品发布

在所有新产品发布的内部工作做好准备之后，就是新产品发布最具有仪式感的环节，一场震撼试听的线上或者线下新产品发布会了。当然需要做发布会投入的产品通常应该具有一定的技术革新性，如果只是工艺和部分技术的升级换代，可以用全网的广告+软文投放+短视频广告以及各类数字营销的方式进行全网发布，以及时通知消费者新产品的升级换代。一场成功的新产品发布会通常需要很多的细节准备、内容准备、以及逻辑顺序梳理，我们暂时不在这里赘述。

但是需要强调的几个重点事项是，对于科技技术类企业，对外宣发语言的用户友好性通常是很多企业的“灯下黑”。因为多数企业都会让缺失一道技术语言到市场语言的“翻译”或者说转化的环节，这就导致很多企业发布的新产品资料是涵盖着大量晦涩难懂的技术语言的资料，让消费者或者用户十分头疼。概念清零是一个很重要的市场工作，如果说有些专业术语必须直面客户，那就需要在第一次概念出现的时候及时进行注解。

五、线上与线下推广

一次新产品发布会，不管视觉、听觉、逻辑、情感层面如何震撼，也只是短期的造势而已，如果要延续并无限收割这个效应，就需要在发布会之后紧跟各类线上线下推广。换言之，其实发布会更像是一声“集结号”，刚刚吹响整个新产品营销和推广的号角，后期线上和线下的各类推广才是持续的“绵延之势”。就线上和线下广告来说，当然在预算允许的前提下，有肯定比无好，长肯定比久好。但是预算无限本身就是一个伪命题，我们通常要解决的都是在有限预算之下完成尽可能大的营销和推广效果。

所以有数据和经验导向的推广决策就变得非常的重要。在清晰画出消费者画像之后消费者旅程之后，选择最容易触达消费者的路径进行广告或者软文投放，并在新产品发布之后持续一定的周期，例如1-3个月，是相对比较理性和稳妥的选择。这个是面向一个比较广阔的市场群体，或者说C端用户群体。但是对已经掌握了多数潜在用户或者客户数据的企业，精准的面向受众进行智能化激活就是另外一个命题了。

六、大客户营销

以上面提到的情况为例，如果企业本身已经掌握了大多数潜在客户的数据和资源，那么这个命题就是老客户回购的议题了，而百分之八十的新订单由百分之二十的老客户带来这个数据就非常值得借鉴。面对对企业的销售额贡献比较大的重要客户，可以灵活的采用1V1的上门新产品推广说明会。由技术、市场和销售组成新产品小组，上门到客户方进行详细的新产品介绍和现场答疑，最短时间内把最多的信息量灌输给老客户，甚至触发客户方的直接下单。如果需要触达的客户比较多，没有办法完全实现1V1的说明会，则可以组织区域性的线上或者线下新产品说明会，小范围内的深度介绍发布。

七、产品使用数据搜集

在新产品小批量试用这个环节提到过产品运行数据和用户体验的搜集，但是这个环节的搜集是在正式全面发布产品之后。可以搜集的数据可以包括，用户对新产品外观的满意度、新产品运行效率和数据（需经客户允许），故障率、系统uptime时间等等。这组定量甚至定性反馈信息的搜集也是可以通过几个产品的周期管理之后逐渐稳固下来，用以主动管理客户对新产品的使用看法和新的期待。这些数据搜集的过程中，也会触发一些新的电子和产品技术的生成，进而形成产品研发和市场管理的闭环周期。

八、反馈研发

这个环节是大多数市场部疏于或者不屑于去执行的环节，因为这个环节不在大多数企业的KPI或者OKR的考核指标里。但是这个环节却是市场和研发能够根据市场实际情况碰撞出创新的火花。而为了一家企业的可持续创新力，好的考核机制应该把一些非业务直接相关、却与企业长期创新力有关的环节纳入到顶层设计中去，这才能给执行层更大的执行动力。

Part 3

总结

一款新产品的内部循环流程与外部循环流程形成了一款新产品可持续发展的全产品管理闭环周期，其中外部循环流程主要解决产品的方向问题，内部循环流程则主要解决产品的实现问题，两者缺一不可，并且通过闭环管理实现产品的迭代和升级。而企业经营本身就是一个发现需求，并满足需求的循环过程，如果每一次循环对下一次循环都能够有效的增强，那么企业必然会做强做大。

上述这些方面能够在企业中得到有效执行，是其基础，为了保障它们能够落地，一方面，要从业务上梳理相关的流程和规则，建立合适的组织团队，将每一个流程节点的工作内容落实到位，一方面，由于新产品的研发和市场导入较为复杂，涉及到的人财物都比较多，需要一个或一系列合适的工具来保障业务能够有效的执行下去，由于这部分内容涉及到另外一个层面的问题，我们将另文讨论。