拉美创投周报 | 软银注资2亿美元成立SPAC；Valoreo获5000万美元种子轮融资

这是哥伦比亚首都波哥大一个忙碌的午后。在72号大道（Calle 72）两侧的高楼中，埋首于工作的白领猛然抬起头，想起他爱车的发动机最近有些异响。于是他熟练地打开了Autolab官网，在勾选所需项目后，网页下方马上给出了预估金额和可预约时间。

服务选择和报价界面

第二天，身穿绿色制服的司机如约到他家取车。他打开Autolab的web app，惊奇地发现上面实时更新着车况与发动机检修进度——原来是机油量不足了。看着app上对油压表示数的实拍照片和对准备添加的机油品种的详细说明，他欣然同意了添加机油的费用。支付完毕的明细账单很快发送到了他的邮箱，而他的爱车也紧随其后回到了自家车库当中。

可视化汽车健康管理

以上就是拉美互联网汽车维修平台Autolab的典型服务过程。在这一过程中，Autolab运用了多种新的技术手段和运营方式，致力于实现汽车维修服务的透明化、标准化、便捷化。

由于公共交通系统的落后，拉美的机动车保有量一直在新兴市场中名列前茅。2019年巴西机动车每千人拥有量为350，与之对应的是中国该项数据在2020年刚达到200；人口800万出头的波哥大，机动车保有量惊人地达到了近230万辆。规模巨大的机动车市场同时意味着广阔的汽修服务市场。在拉美这个年产值高达740亿美元的市场当中，据估计存在着839000家大大小小的汽修店：其中81%是独立经营的小店或小型连锁店，只有6%是类似于官方授权的国内4S店。

拉美各国的汽车维修市场

可以看出，拉美目前的汽修市场格局是高度分化的。位于顶层的4S店竞争小，尽管能够提供原厂零件和高质量的服务，但也免不了店大欺客——不仅溢价颇高还透明度极低。而对一般的个体维修店来说，他们之间的竞争高度同质化。为了招揽更多顾客，他们必须推出更低的价格和更多样的服务，零件质量与维修水平却因此难以得到保证。Autolab的初创团队敏锐地发现了当前市场格局中的用户痛点。通过他们的模式和技术组织起来的个体维修店，实际就是填补了上述中间一层的市场空缺。

Autolab的创始人&CEO Salvador Zepeda出生于墨西哥，拥有斯坦福大学硕士学位。他始终关注拉美对于创业者而言的独特优势。拉美地区幅员辽阔、市场广阔，又不像印度那样已经有了很多成功的本土企业，之前饱受诟病的人才不足问题也正得到改善。具体到汽车维修行业，拉美都是发展中国家，未来汽车保有量还会迅速增长，汽修市场潜力巨大；同时，当前拉美很多维修店的管理者也是修理工人，缺乏营销和创新意识。得益于在麦肯锡和IDEO的工作经历，Zepeda认为拉美传统汽车维修模式的最大问题就是服务提供者和消费者之间信息不对称造成的不信任和效率损失；故他选择加入Autolab，用互联网为整个市场带来变革。

Salvador Zepeda（右一）同Autolab团队在工作中

Autolab的初创团队由15名成员组成，于2014年8月中旬创立。三年后，其营业额超过31亿哥伦比亚比索（约合87000美元），拥有员工70多名。2020年，Autolab在哥伦比亚的4个城市拥有20家线下合作维修店，年销售额达到70万美元。

除了曾运营一家试验性店铺外，Autolab本身不管理维修店，他们的主要工作是在合作维修店和车主之间提供智能化的联结。针对维修服务的提供者，Autolab开发了一整套实时维修引导监测系统和绩效考核系统，帮助他们实现了科学管理和专业化水平提升；针对需求端，Autolab基于大数据分析结果构建了即时报价并通知维修进度的网站和web app，将原本需要专业知识才能理解的汽车健康状况以形象通俗的方式告知车主。

整体来看，Autolab的平台商业模式中实现了四方的联动：先由消费者勾选所需项目，获得报价并选择是否需要家庭服务；在车主家中或店内接管汽车后，与Autolab合作的第三方店铺负责具体的维修工作以及期间同车主的沟通。而对于上游的供应商，由Autolab出面构建起一个低价的汽车零件供应配送网络以确保店铺在价格上具有竞争力；公司在提供技术支持、把握战略方向之外更是设立了同时处理商铺问题和顾客反馈的远程服务中心，有效促进了平台上四大主体的磨合。

Autolab的商业模式（点击查看大图）

合作维修店的服务体验是这个模式中最重要的一环。如前所述，在真正铺开业务前，Autolab已经通过试点积累了一些有助“互联网+”汽修平台实现标准化、高质量的经验。每有新店加入，公司都会提供操作教学，并设置2周的考察期——期间他们可能在对方不知情的情况下将自己的车送过去。另外，简单易懂的分成方式和激励机制也调动了合作店铺的积极性。故Autolab一直对合作店铺能够很好地执行其商业模式充满信心——事实也正是如此，扩大业务规模的主要阻碍是在维修店的硬件设施上。

由于定位和运营方式等因素，拉美，尤其是哥伦比亚的个体维修店，其硬件条件相当不容乐观。Autolab要求合作店铺要处于公共交通发达的位置，治安相对好，通WiFi，处于室内，有客户休息室，特别是要有看起来比较专业的外观——对此，Zepeda先生坦言这些基础性条件在哥伦比亚并不那么普遍。Autolab在实践中放宽了对于外观的要求；我们可以看到官网上很多店铺的照片旁看到“我们正在努力改善外墙”的字样。

需要进行外观改造的合作店铺

但对已经有了较好硬件基础的店铺而言，同Autolab合作的吸引力是巨大的。利用公司先进的商业模式，店铺能够在6个月后实现200％的营收增长；而投入技术改良和规模扩张的资金平均3个月就能回本。如此优良的业绩表现一方面得益于Autolab将自身的客户群体精准定位到原有市场格局下难以获得优质维修服务的中产阶级。通过硬件设施的改善和互联网技术的应用，Autolab以专业形象同低端维修店划清界线，又能做到比4S店的价格便宜20%-50%——这完全契合了中产阶级对于高性价比和高质量服务的需求，在用户反馈中获得“五星好评”的比例高达90%。

另一方面，Autolab围绕搜索引擎和社交媒体构建的宣传矩阵也在推动业绩增长上起到了重要作用。除了在谷歌搜索上进行推广，公司重点关注谷歌地图上所有合作店铺的信息完善和口碑运营，几乎在每一条差评下方都能找到道歉和解释。相比于搜索引擎，社交媒体的运营在招揽新客户之外更注重用户粘性的维持。宣传文案一般是汽车相关的生活化内容，偶尔谈及维修技术体现专业性，旨在塑造用户对Autolab的亲切感乃至对“互联网+”汽修平台的信任。

总体来看，无论是维修店还是客户都在Autolab的影响下逐渐习惯“互联网+”汽修服务模式，形成稳步增长的新业态。不同于国内“途虎养车”“车享家”等多个平台竞争的格局，Autolab在拉美的互联网汽修赛道上可以说是一枝独秀。个体维修店最多只会使用一些服务于自身管理的ERP（企业资源计划）系统，与Autolab的平台交互相去甚远。

各大品牌4S店看似有雄厚的资源支撑其入局竞争，但实际上他们的目标客户和Autolab并不相同。一般而言，拉美中产车主只有在保修期内才会到4S店维修保养；汽车过保后，他们普遍会选择价格更实惠的独立维修商。为此，4S店反而在寻求将过保后的维修业务引流到Autolab，以防个体维修店的低水平服务破坏其产品的耐用性口碑。除了4S店，Autolab也在考虑同拉美一些已经比较成熟的跑腿平台合作，由他们承担汽车在家庭和维修店之间的运送工作，强化公司的上门服务能力。

2020年的新冠疫情对拉美社会经济的各个方面都造成了冲击，但在Zepeda看来，疫情为Autolab业务带来的更多是机遇。常态化的疫情防控意味着减少公共交通工具的使用，意味着经济活动的减弱和新车销量的减少——这都大大提高了旧车的使用频率，使汽修需求更加旺盛。疫情还对消费行为产生了深远影响——人们被迫自行承担适应“互联网+”商业模式的成本，从而越发习惯于以线上服务替代亲身到店。

而作为原生的互联网企业，Autolab成熟高效的平台模式不仅可以保证它在后疫情时代的市场中“活下来”，而且有着广阔的增长空间。公司在2020年的GTV（原交易总价值）月报也证明了这一点：在3月份疫情爆发之后，由于严格的封锁政策，公司收入几乎归零；7月份封锁解除，公司营收迅速反弹，在10月份就超过了第一季度的水平，并在12月达到了前所未有的10万美元。

在市场前景看好的情况下，Autolab未来打算在拉美市场开展新一轮扩张。出海的首站是同哥伦比亚的情况比较接近的拉美第二大汽修市场——墨西哥，也计划在美国这样的发达市场进行初步的探索。Autolab的商业基因本质上是用数据和技术为用户创造价值，所以公司也在考虑提炼改进汽修行业中的现存技术和算法，将之应用到更多场景，比如对零售消费额的预期等。

当然，在拉美这样一片日新月异的热土上，Autolab，乃至整个汽修行业未来的发展都会面临诸多挑战。首当其冲的就是席卷全球的汽车电动化革命——虽然拉美在全球电动汽车销售额中占比不到1%，但2018年已经实现了90%的增长。电动汽车内部信息的高度集成化和自动驾驶等功能意味着完全不同的维修方法，对维修店的专业技能提出了新的挑战。

此外，对于Autolab这样由“打造同客户之间的信任”和“用数据与技术创造价值”等使命驱动的公司来说，目前的一大遗憾在于汽修是一种频率很低的服务，公司希望开发能够更频繁地客户创造价值的方式。

目前，Autolab也还没有实现利润的最大化。Zepeda和团队分析认为问题还是出在供应链的成本偏高。鉴于拉美的汽车配件很大一部分都来源于中国，Zepeda先生也希望能够同国内更多供应商达成更实惠的合作。