疫情创新高！货物运输将迎来史无前例的“大面积延误”
最近，还是有不少想做日本电商的朋友来找我聊天，大部分人都说自己有产品，有资金，有认知，但就是没有人。而且刚在起步阶段，不知道是高薪挖一个Leader，还是自己培养比较好。如果招菜鸟培养，公司又没有支持体系，什么时候能顶起来又不知道。所以，始终不知道该如何起步。
这个问题是非常典型的了。今天我们就来聊聊这个话题。一家之言，仅供参考。
在招人之前，各位老板要先问自己几个问题：
1、我对这件事的投入资金是准备多少？——投入资金
2、我对这个业务的投入周期规划是怎样的？——长期规划
3、我想做到什么样的业务规模和多大的团队？——短期目标
首先，投入资金的问题，直接决定你的发展下限。准备投入1000万和10万来做团队，发展节奏和所招聘的人才层次明显是不同的。
当然，我们都知道，不是人人都能刚起步就投入巨资的。初期起步资金在多少合适呢？撇除货物成本、房租电脑等硬性行政成本，只看人员这一块的话，中位值就是所在城市的中等偏上薪资水准。人员的架构上应该是高中低结合。
长期规划方面，就是业务节奏的问题了。比如，有些公司会想着我第一年就招几个菜鸟，然后自己慢慢培养，给予比市场价略高的薪酬及弹性发展空间，第二年第三年成熟之后，直接投入巨资打爆市场。这个思路就非常好，至少在逻辑上是成立的。很多老板对于日本电商市场的认知是患得患失，在规划方面自然就不会清晰，稍微有点起色就加大投入，稍微有点跌落就撤退。那怎么搞的好嘛。
短期目标的设置也极其重要。比如，我刚开始招3个还是5个，还是一次性来10个人？最终我希望单人产出到多少，总体销售额应该在什么节点到什么程度？如果发生数据偏差，我又该怎么调整，是加人还是投钱。
总之，以上三个问题想清楚了，接下来就可以好好谈谈具体怎么招人。如果答不出来，估计以后要走弯路。
在刚开始组建对日电商团队的时候，很多老板第一个想法就是找个优秀的Leader，然后让他来招人，这样自己很省事。
想法是很美好的，但现实总是让人心碎。
目前日语电商人才极度短缺，普通的运营人员都很少，更别说具备极强的操盘能力且靠谱的Leader了，凤毛麟角是比较贴切的。如果是在三线四线城市，几乎连像样的简历都没有。
那么，什么样的人具备成为日语电商团队Leader的潜质呢？我的建议是按照“有才、有德、给时间”三个标准来。
有才，并不是说当下就已具备不错的操盘能力和管理能力，更多指的是有潜力，有动力去自我提升和学习。日本电商很难吗？亚马逊很难操作吗？乐天真的很难做大吗？我并不这么认为。天下无难事，只怕有心人。只要肯用心学习，而且学习方法很对，这个准Leader迟早会脱颖而出。
有德，就显得非常重要。跨境电商行业的人才流动率是很高的，如何判断人、留住人、培养人，做成公司共同利益体，是管理体制上需要考量的。员工期权体系，高管分红体系，管理培训和权限约束，可以组成一个良性的成长机制。
给时间，是因为一个优秀的Leader是需要足够的时间去看的。千里马常有，而伯乐不常有就是这个意思。既不要拔苗助长，也不要厚此薄彼，给予充分的自主发展空间，也给予足够的培养周期。谈钱，当然是应该的。但是光谈钱，也会给未来埋下隐患。
总之，只要自己看好，觉得靠谱，又愿意带着往前走，相信一个优秀的Leader始终会出现。为什么我不强调从市面上高薪挖人呢？因为能挖到的大部分没那么优秀，且，如果自己不够强大，这个人始终会被别人挖走。当然，土豪老板例外，要急着冲击做大上市的大公司例外，对他们来说，挖，是不二法门。
如果是组建一个乐天、亚马逊、雅虎的店铺运营团队的话，正常岗位分布是：店长、运营、客服、订单处理专员、物流专员、产品开发、美工、财务。有些是可以靠公司资源横向支撑的，比如财务、美工、物流和产品开发。但有些就需要组成一个小组来推进。
根据岗位不同，自然所招聘的人员要求也不同。但重中之重还是精通日语的店铺运营专员。几乎可以说所有的管理层都是从这个岗位爬上来的。对于一个刚起步的团队来说，这个岗位的招聘重要度，远大于其他任何岗位。
首先，一定要找日语不错的人。N2行不行呢？我觉得也行，但是这个员工必须要自我提升。语言的重要性在日后的工作中会逐步体现出来。听说读写哪个重要？相对来说都重要，但对于店铺运营角度来说，读写比较侧重一些。
懂日语，不一定懂日本。做店铺运营的难度是在于，我们要把自己的产品，卖给日本人，如果不了解目标客户的消费心理，怎么写出好的文案，怎么做出诱人的活动？这些都需要强大的语言功底做支撑。
是不是一定要日本留学呢？我觉得也不一定。按道理来说，在日本呆过，算是懂一些市场的。但如果只是在那边读书，也不一定真正融入这个社会，并不全然了解。留学经历更可能成为牵绊，变成了一个不上不下、不中不日的人。
其次，一定要找一个愿意去学习的人。基本上，愿意去学习的人可以从几个方面来判断——是否谦虚、是否加班、是否经常提案、是否经常全方位沟通、是否落地、是否经常自我反思。所谓优秀的人才，就是交给他一个事儿能干出，下一个事儿还能干成，慢慢的就什么都能干成。
愿意去学习，是因为这个人具备清晰的职业规划，知道自己的短板，知道自己朝哪里去，老板要做的事情，就是帮助他实现。
学习是讲究方法的，如果一个人愿意去学，但是很笨怎么办？这个当然是看老板的规划，如果有其他选择，应该另择贤能，否则只能慢慢等。我的感觉是——做好对日电商，是需要天赋的。真的不是什么样的人都可以成为牛逼闪闪的大咖，有些人就是只能打杂，而有些一看就是值得期待。
最后，构建一个良好的激励机制及培养体系也非常重要。招到一些不错的苗子，该怎么激励他们茁壮成长，用什么样的薪资体系留住他们，用什么样的愿景去驱动，打造一个什么样的学习氛围及目标管理体制，都是管理者应该细细思考的。
这个行业最大的特点就是有机会，但不是人人都能成为大卖。我走访过很多大卖，发现都有个共同点，那就是因人而异的机制。
舍不舍得花钱让你的员工走出去学习，愿不愿意把你的利润分给他们大部分，要不要走合规化发展之路，这些公司框架才是真正的挑战。你想做大，才有人追随。有能力做大，才会一直有人拼。
万事开头难。
但讲穿了，其实也不难。
难在认知，难在行动力，难在坚持。
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