Moss：被无良服务商毁掉的亚马逊卖家们
最近跨境智汇的一次亚马逊沙龙，鱼导曾经的一个学员提了一个令人困惑的问题，他们团队不大，业务就只有他和另外一个亲戚（亲戚是老板）。2个人管理3个店铺，其余还有三个人负责进货打包和发货工作（基本是亲戚朋友）。2个人业务员每个月销售额40万美金，大概是3200万人民币。
他的困惑是：公司太小，想要做大感觉无从下手，每次招人过来，很快就走了。产品线一直没有拓展和更新，业绩上升乏力。公司管理层对于发展方向有很大分歧，保持现状，还是寻求突破，各位鱼友，你们怎么看？
为了理清这位朋友的疑惑，我们用swot模型来辅助分析。
团队：公司规模虽小，但是核心成员是亲属，相对外聘和合伙人更加稳定。 业务能力：2个业务深耕亚马逊超过3年，在亚马逊平台操作和套路方面经验丰富。
库存周转优势：公司产品成本占比低，毛利率高。亚马逊库存金额总数与当月销售总额之比约为1:1，库存健康，库存周转率高。横向发展的资金压力不大。
公司管理能力差：公司团队基本为家族模式，没有清晰的岗位作业流程和部门管理流程，权责不明确，会导致效率低下，错误无法追溯问责。
团队无法裂变：管理层没有清晰的团队搭建和管理思维，不知道应该招怎么样的岗位，人来了之后怎样快速融入企业，并创造。公司团队太小对于人才的吸引力不够，很难留下新人。
新品拓展缺乏方向:缺乏专业的选品人员，对于新品拓展的方向和趋势把握不定，一直徘徊旧领域。
先发品类优势：对于品类深耕多年，在细分类目有一定的先发优势，并且占据了一定的市场份额。在品牌，流量和listing排名权重方面有一定积累。可以和供应链深度合作，在产品深度下文章，建立技术壁垒。合作开发独家私模产品，或者独家特供设计款式。同时可以横向拓展产品，增加产品丰富度，满足客户各种层次和多维度需求。加快listing 评论累计，加高竞争壁垒，加大品牌宣传力度，让品牌词成为类目客户搜索关键词（例如：anker power bank）。
品类竞争越来越激烈，细分类目涌入大量新卖家，新增大量类似产品，用低价和黑科技手法快速操作，产成的冲击很大。
基于该团队现状的分析，怎样变劣势为优势，减低威胁，增加机会呢？文中案例的模式是鱼导比较推崇的模式之一，非常适合初期创业的卖家，稳打稳扎，步步为营，以利润为导向，无做大运营额的压力。
这类卖家是活得最滋润的。毕竟能拥抱大资金的卖家是凤毛麟角，而且个个改名亚历山大.佩奇。第一，4个账号，抗风险能力强，不会因为一个账号出问题，而导致公司瘫痪。第二，追求毛利，毕竟只有毛利才能生存，一切没有盈利模式的公司都是瞎扯淡。这个卖家应该怎么更上一层楼呢？ 两个字“裂变”！
从SWOT象限图可以看出，该卖家适合于增长型战略。
1 稳定优势
稳定核心团队的长久战斗力，用共同发展的价值和利益留人。避免核心团队的离心。同时可以引进外部人才作为辅助，分担运营压力。
小型企业避免空降管理层来解决不会管理的问题，因为只有老板是利益的最大受益者，也是损失的最大受害者，外来和尚如果念不好经，大不了换一座庙宇而已。中小公司的管理层建议自己培养。
2 克服劣势
核心管理应该从繁忙到日常工作解脱出来。鉴于该公司老板熟悉品类和供应商，可以主要负责供应链，产品品质和新品开发方向，招聘产品开发人员协助产品开发工作。
而另外一个运营人员，可以主管销售模块，可以招聘2个业务，分别负责一个站点，公司制定流程化合规范化的产品推广和老产品维护规则和流程，这名管理人员负责销售目标制定，运营过程管理，关键点控制和效果检查和把控即可。这样才可以团队裂变。
3 扩大机会
稳定公司优势品牌的销量和市场地位，这个是公司赢利根本，不能丢。同时配合团队的扩张开发新产品，用新的盈利增长来养活扩张的团队。新品扩张避免周期长，资金重的品类。让小而美向小而精转变。
4 战胜威胁
对于正常市场竞争形态，自身做大做强便可不战而胜。对于新入灰色手段的威胁者可以采取降维打击。
这位朋友的困惑核心点应该是，2个人怎么变成10个人，3000万怎么变成6000万。还是那句话，做好亚马逊从0到1靠运营，从1到10靠产品。
如何裂变现有的团队，实现真真意义上的复制？ 怎么去理解亚马逊“项目化”的运作理念？
大家也可以参加本周末在龙华举行的2天一夜线下培训，由上市公司运营总监分享整个亚马逊打造经验。
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