干货！财税专家教你如何推进公司合规转型（下）｜财税专栏Vol.10
作为一家专注财税合规的顾问公司，枳子科技是怎样帮助卖家朋友们推进合规转型的？
这个话题，我们分为四个主题来讨论：
1
怎样凝聚管理层和财务团队的共识，明确清晰的转型目标
2
如何理清楚公司的家底，从而找到影响合规和利润的关键变量
3
怎样区分转型工作的轻重缓急，合理安排各个模块的推进节奏
4
如何以“渐进式“的改良思维，润物细无声的推动财税合规转型
财税专栏Vol.9
财税专家教你如何推进公司合规转型（上）
上一期文章，我们重点分享了前两个主题，本期内容，我们继续分享后两个主题：
不同的行业，财税合规所涉及工作内容、侧重点有所不同。比如，对于制造业，解决合规问题的初衷，一般包括三个方面：
其一
能够实现合法纳税，规避风险；
其二
需要理顺内部管理，通过财务数据真正抓好公司管理；
其三
公司需要走向资本，理顺财务做好准备。
而对于跨境电商行业，公司的经营年限通常都不太长，历史包袱不重；但是体量增长更快，团队的风险偏好相对更高，市场上财务人员的年资、专业能力普遍较为薄弱。
因此，我们所推进的跨境电商的财务合规项目，通常至少包括以下三个模块。
模块一
股权和集团架构的设计
顾名思议，这里面包括股东持股、股权激励、控股主体、店铺公司、境外经营主体的定位和关系问题。
这个模块，是卖家们耳熟能详的“财税合规”的最常见内容。因为涉及到“股权”，往往也是企业老板们最感兴趣，最容易引起共鸣，也最为重视的模块。
这个模块的方案设计和落地实施，往往也是老板们“最有获得感”的模块。道理很简单：向顾问公司付了钱，短期内看到了方案，过了一段时间工商流程也顺利走完。“感觉不错”。
但是如果我们借用经典财务管理理论，以成熟行业的管理架构来看，这个模块，其实只是完成了“公司化”经营，标志着从一项业务从“个人生意”向“公司运作”方向的初步转型，距离真正意义上的财税合规，尚有比较大的差距。
模块二
业务流程的重构
通常，早期的跨境电商，往往通过双清包税，私人账户汇款的模式经营。模块一完成之后，紧接着要做的，就是业务流程的合规。具体而言，需要以公司主体进行报关出口，公司公账回流资金，经营主体申报税务。
这个过程，对于很多跨境电商老板而言，往往是一件细琐又繁杂的工作。报关公司的合作流程需要磨合；银行账户开立和使用需要熟悉；各类供应商需要沟通发票问题；而且，这些工作往往看起来永无止境，每天都在处理，时常出现问题。
从老板的感受来看，业务流程的合规，获得感与成就感远远不如架构合规来的舒爽：流程合规，看起来只是增加了繁琐。
但我们也要知道，这是走向规范经营的必经之路。解决这些繁琐问题，老板们需要去做的，是固化流程，优化效率。这个过程，也是从“草根创业”向“规范经营”进化和演变的过程。
模块三
内部财务管理建设
与业务流程同等重要的，是公司内部财务管理的提升。这个模块，涉及到大量的基础财务管理工作，涉及到财务团队的定位、人员配置和专业能力建设。
账，要怎么做；
税，要怎么报；
报表，要怎么编制；
数据，代表什么意思；
利润，有哪些优化的空间；
指标，如何向公司股东们汇报。
这些工作，看起来简单，但是往往确实最难以解决的问题。一方面，市场上具备专业能力的跨境电商财务人员供给不足；另一方面，不专业的财务人员，在更不专业的老板的领导下，往往“老板想怎么做，财务就怎么做”，结果就是越做越错，越跑越偏。
内部财务管理能力不能得到切实的提升，结果就是解决了合规风险，累积新的经营风险。一旦规模体量突破两三个亿，经营风险。存货混乱、费用失控、周转下滑、资金流错配，一系列问题将接踵而至。
这个模块，对于很多跨境电商老板而言，可以说是个“痛苦”的过程。一方面，财务人员不知所往；另一方面，新的架构和新的流程，又需要更专业的知识。所幸的是，所有人也都清楚，这是一件“艰难而且正确的事情”。
在我们实际的项目案例中，不同的卖家，合规转型的启动阶段有很大的不同。
对于一些理念较为领先的公司，在创业早期就启动了合规转型，那么，其主要工作会集中在模块一的架构搭建方面；业务流程直接养成规范的经营习惯；财务管理方面也能够逐步培养团队能力。财务、业务与经营管理同步成长提高，长期来看，合规就是一个必然的结果。
对于另一些公司，业务体量已经比较大，各方压力之下，迫于形势才启动了合规转型。这个阶段，需要同时启动三个模块的合规转型，对于公司管理层，将在业务流程的重塑和财务管理规范方面遇到比较大的挑战--一旦调整工作伴随着巨大的业务体量压过来的时候，工作量和混乱将是惊人的。
这类项目的合规转型，一方面要保证合规目标的最终实现，另一方要保证落地的过程不至于引发企业经营的震动。我们要的，是渐进式改良，而不是推倒重来的革命。这是对咨询顾问专业能力的挑战，更是对项目管理能力的考验。
以我们的项目经验而言，实现这个目标，关键需要做好推进节奏、项目周期和合规尺度的平衡。
推进节奏
从模块节奏看，合规转型的三个模块，彼此独立又互相关联。
架构和业务流程两个模块，存在着逻辑的一致性，必须先有架构后有流程，这两个模块的落地执行，主要依靠顾问公司和业务团队；
财务管理模块，则能够独立于架构和业务流程。财务人员需要招聘、培训以及专业知识的学习，能力的提升，过程相对漫长。
因此，在大部分项目中，我们通常的做法是，架构模块先进行最小化落地，优先解决部分店铺和主体的合规问题，减少短期冲击；同时，我们建议公司财务人员作为项目组成员（而不是一个旁观者），全程参与项目的设计、实施与执行落地，并承担一些力所能及的实施工作，通过这个过程，帮助提升财务团队的专业能力。
项目周期
从项目周期看，项目周期越短，带来的冲击和影响越大。尤其是对于大型转型项目，挑战往往更大。一个科学的周期，需要结合实际情况来考量。
我们认为，架构的调整可以在一个既定的周期内完成（比如三个月）；而业务的切换、财务的切换，可以逐步完成，给予团队必要的学习周期和习惯养成周期，通常这个周期，我们会建议在6个月左右。在此期间，顾问和公司需要做的工作是，持续的工作督导和知识输出，从而帮助财务人员养成正确的工作习惯。
合规尺度
从大量的案例实践中看，大量的跨境电商公司，都是以非常务实的态度来看待财税合规问题。在总体合规的经营框架之下，循序渐进的逐步推进业务合规 ，最终实现全量合规。
这个现象，我们谓之“合规尺度”。
在前一篇文章里面，我们提到过，合规转型方案的前提，是摸清家底，找到影响利润的关键因素，搭建财务模型。
那么，在这个时候，我们就可以借助这个财务模型，就可以测算出不同合规尺度之下，公司的综合成本和税负率，而公司的管理层，则可以依据自身的风险偏好和管理需要，自主把握这个合规转型的推进节奏。
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