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最近这段时间，困扰外贸企业及工厂的最热话题无非是“限电限产”。近期，全国范围内的“能耗双控”政策执行纷纷落地落实，限电限产措施在多个省份密集推出，“双高”企业轮番接到限产通知。企业与相关产业链都受到波及。比如，上游方面，钢材、水泥、铝、黄磷等原材料价格因限产刺激供不应求而涨价，部分产品价格近期直线拉升，创历史新高。下游方面，价格传导拉升生产成本之外，供货周期开始拉长，订单交付压力加大。
对于外贸型企业来说，更是雪上加霜。因为困扰所有外贸出口型客户的物流难题，已经旷日持久了。这次再加上限电限产，客户的订单根本无法交付。这一波措施，可能直接导致数千万工人短期失业，如果资金流方面准备不足的企业，还可能会就此濒临破产边缘。
众多的经济分析师指出，中国在此刻推出双限措施，公开的理由是“碳中和考核压力”、“上半年增速过快，用电指标紧张”、“煤炭采购价格高导致用电成本高”等等。但背后的真实原因大概是：
1、美国货币放水的情况下，低价出口只会换来越来越贬值的美元，出口额越高，就等于在给美国大量接盘通胀压力；
2、中国制造要转型成高质量出口，杜绝低价倾销，寻求国际贸易的定价权，是在此刻最佳的时机。毕竟，当下的中国是全球唯一还能正常甚至超额生产的制造基地。
3、限产可以主动减少全球供给，进而推高发达国家的通胀。中国国内的消费需求下行趋势已经明显，产能过剩的情况下适当减产，可以降低我国的经济结构风险。这样就能够一方面秀出生产实力的肌肉，又能够减低国内风险，甚至可以大幅推进我国的供给侧改革。
做日本订单的外贸企业可能日子要好过很多。一来是因为困扰欧美市场的物流问题在中日之间几乎不存在大问题，一衣带水的距离，充足的物流渠道选择，使得中日物流价格无论是船运还是空运，都几乎没有特别离谱的涨幅。二是因为日本客户的订单对比之前已经比较分散，变成“多频次、小批量”，这样在订单对应上，资金周转压力不至于特别大。
我们跟多个对日外贸的企业交流过。总体的反馈是最近几年日本市场的外贸订单已经越来越难做了。
1、十几年前日本企业就开始布局东南亚的产业转移，到今天为止，已经略见成效，部分订单已经完成转移。特别是纺织、服装行业，超级大订单已经很难看到。
2、日本市场的消费需求长期没有提振，采购商受制于经营利润的压力，外贸订单相比几年前的采购价格一直没办法提价，但国内成本在不断上升，导致日本订单的利润率已经不比以前那么丰厚。
3、虽然日本采购商非常看重维护长期而稳定的合作关系，但电商的冲击和瞬息万变的消费动向，导致传统采购商越来越倾向于“敏捷供应链”模式——高频、小批量、测款、逐步加大采购力度。这对于工厂来说，也在生产流程上需要做出对应。一方面是自身成本上升，一方面是单子小还利润没那么高。自然而然，传统外贸就越来越难做了。
时代落下的一粒灰，落在每个个体头上就是一座山。在中美对抗博弈的主基调时代，中日贸易也难以独善其身。
对日外贸的长期博弈，本质上来说，还是定价权、品牌升级、资源争夺、区域地位确定的拉锯战。
定价权，是我们在数十年来在对日外贸中难以逃避的话题。日本的订单品质要求极其严苛，虽然在利润上相对不错，但繁琐的生产流程要求及各种售后返品，是困扰生产厂家的巨大压力。低廉的生产制造成本，支撑了高售价的品牌，却没有足够的定价权。未来的对日外贸出口，是否能够借助这次大趋势、大时代背景，实现部分定价权的争夺，将是值得关注的。
中国对日外贸的海关备案企业有将近7万家，背后具备日本订单生产能力的工厂至少20多万家。但大部分企业都没有能力在日本做一个单独的品牌，一是因为日本商业社会绝对需要中间商，二是因为相对封闭的商业体系很难让国外品牌自由成长。但摆在所有中国对日企业的挑战就是做一个自主品牌，这是长久之计。至于怎么在日本做品牌，我们将会在下一篇公众号里详细阐述。
资源争夺也是中日贸易博弈的暗涌，日本大财团在几十年前大量的买买买，抢占了很多全球基础资源，当中国强大之后，就必然涉及到资源争夺，除了本国可以控制的范围之外，中国力量要走出去，要实现日本大手商社现在已经基本实现的“买全球、卖全球”，就肯定要相互打架。
中国是全球GDP第二，日本是全球第三。发展到当下国家力量层面的博弈，就是区域地位的确定，不仅仅是在东亚，甚至是全球，我们除了要在硬实力（制造及生产）方面达到顶级，在软实力（影响力、好感度等）全面赶超日本。在贸易领域及品牌上，从中国制造升级到中国品牌，我们要走的路当然还很长，但也是不得不走的路。
所有的对日外贸企业，不要哀叹“熬过了淡季，却死在旺季”。所有的经济行为都脱离不了政治层面的影响。只有认清楚大趋势，才能够做出正确的发展战略。
日本订单还是要接，外贸还是要做的嘛。但企业经营者应该“在晴天修房顶”，要尽快实现“两条腿走路”。一是通过外贸订单接触市场需求，发展壮大自身，通过外部力量完善和提高生产能力，二是要尽快做出自己可控的品牌发展之路，难是难了点，但长期坚持下去必然会有所成。
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