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在所有的大行业里面，都会有一个标杆型的公司存在：比如茅台之于白酒，比亚迪之于电动汽车。

那么，对于跨境电商这个行业，标杆是谁呢？相信所有人的答案，都会指向同一家公司：那就是安克创新。

安克创新，2011年从零起步，如今跻身亚马逊乃至全球消费电子配件顶流品牌，业务覆盖超过146个国家和地区，产品覆盖移动电源、充电线材、无线音箱和耳机、车载智能产品以及智能家居领域。

十余年间，安克创新的全球用户数超过1亿，员工超过3500人，年收入125亿，资本市场公司市值一度逼近900亿元。

那么，安克创新的成功，到底是如何塑造出来的呢？

如果仔细去回看安克创新的发展史，我们将会发现：在过去的十年中，安克创新可以说几乎抓住了每一个重大机遇与时代红利。

与此同时，安克的战略选择、架构搭建、资源配置和利益分配，也可以说是做到了尽善尽美，为企业的长期、持续发展，提供了稳固的支撑和坚实的框架。

在股权这个极其敏感、极其稀缺的资源上，处理得也是非常的到位。

安克完美的平衡了“创始股东-外部投资人-团队”之间的关系，融到了足够的投资，起到了非常好的激励效果，同时还实现了团队的利益最大化。这一系列的科学安排，在安克创新的成功之路上，发挥了极其重要的作用。

安克创新从成立到上市，总体上可以分为三个阶段。

第一个阶段是2011年到2015年，这一阶段，安克作为一家“有想法”的创业公司，聚焦于业务发展的同时，逐步推进架构的搭建和调整，直至2015年底前后，正规的集团化经营初步成型。

第二个阶段是2016-2018年，进入2016年之后，安克基于统一的集团架构，立刻引入投资、落实了股权激励，实现了股权变现。安克实现了从单一产品公司向消费电子品牌的蜕变和升级，也实现组织能力和业绩的飞跃。

第三个阶段是2018年至2020年，这一期间，安克从新三板退市，开启了创业板IPO进程。这个时期的安克创新，已经初步具备了王者风范，在战略、资本和业务推进方面都更加游刃有余。

本文，我们聚焦看一看，安克创新，在启动IPO之前，在战略、架构和股权激励实践。

1. 战略选择：需求的蓝海

安克创新的创始人阳萌，80后，湖南人长沙人，标准的学霸。

2003年从北京大学计算机专业本科毕业后、赴美留学，攻读计算机硕士；2006年，阳萌在美国加入了Google公司，成为一名搜索引擎高级工程师，工作期间，还获得了谷歌最高奖项“创始人奖”。

网上说，那个年代，阳萌就实现了年薪200万。

2010年，是消费电子历史上极为重要的一年：这一年，苹果发布了最伟大的作品——iPhone4，从一年起，智能手机的市场开始爆发。

在消费电子领域庞大的需求推动下，中国电子制造业也进入了黄金时代，开启了长达十年的高速增长。

俗话说，时势造英雄，每个黄金时代都会成就一大批产业巨头：小米、微信，包括今天的主角安克创新，都是发源于那个时期。

2011年7月，看到了时代的大潮，阳萌告别了谷歌，离开美国回到长沙，与同为北京大学的校友吴文龙，共同创办了安克的前身——海翼电子，并在全球注册品牌“Anker”，开始了跨境电商业务。

早期阶段，安克和大部分卖家的业务模式非常相近：选品，然后寻找供应商，贴上Anker的Logo，放到亚马逊销售——简单的贴牌贸易模式。

安克销售的第一款产品，是笔记本电脑的电源，凭借着超高的性价比，2011年，完成了亚马逊店铺的起步工作。

2012年，安克发现了新的金矿。

iPhone4是全球第一台“不可替换电池”的标志性产品，iPhone4的全球热卖，引导了越来越多智能手机向“不可替换电池”的模式转型。这就催生了一个新的蓝海：市场上，充电配件需求爆发。

当时，苹果手机和安卓手机，有各自的充电规范和技术标准，充电头不能通用。于是，安克创新研发了一款小芯片，植入到充电头里面，实现了不同手机设备的兼容充电。这个全新的小发明，促使安克的充电头，成为当年的爆款产品。

2014年，安克发布了第一款销量过亿的的移动电源——一只口红形状的迷你移动电源，这也是安克历史上的一款标志性产品。

后来，在回顾公司早期的战略选择的时候，阳萌表示：在2011年，手机品类涨幅非常快，所有人都在谈论苹果、三星、小米等品牌的智能手机；但是做手机需要投入很多钱和资源，安克作为一家创业公司，没有实力做手机，于是选择了做手机配件。

当时，手机配件可以归为三类：第一类是保护类产品，比如手机壳和手机膜；第二类是音频产品，主要是耳机、音箱；第三类是充电配件，包括充电器、充电宝、充电线等。

安克认为，壳和膜太简单，很难有差异化；音箱和耳机是比较专业的品类，门槛相对比较高，创业早期资源不足，不太敢碰；所以最终，安克选择了充电配件这个品类。

在这个品类，可以说并不需要特别高精尖的技术，稍许的差异化，就很容易赢得市场认可和商业的成功。

品类的选择，对于安克的盈利情况影响极大。当时，中国的3C供应链远没有今天的成熟，“纯贴牌”模式下，创新产品的生产成本很高，对安克的利润形成了比较大的压制。

这时候，赛道正确的重要性体现得淋漓尽致：充电配件这个品类，竞争不是太激烈，稍微投入一些研发资源，对供应链结构进行优化，便能取得事半功倍的效果。

于是，安克对此前贴牌产品进行了拆解，重新进行了结构设计和核心元器件研发，很快便对供应链进行了大幅度的优化，极大地降低了成本，改善利润空间。

从2014年到2016年，安克的毛利率从38%一路提升到了55%。规模持续增长，利润率持续提高，双重优势叠加，安克由此进入了非常好的良性循环。

2. 时代风口：跨境电商的流量红利

可以说，在市场需求和产品供给端，安克创新牢牢把握了智能手机大爆发的历史性机会，吃到了极大的行业红利。也为安克创新的资源配置和战略腾挪开辟了巨大的空间。

今天，市场普遍认为，安克创新是一家聚焦于“产品研发”的公司，研发人员占公司的总人数将近一半，研发费用占收入的比重超过6%。

然而，回到2011-2015年，安克在研发的投入，可以说还是比较保守与克制，2014年的研发支出仅仅354万、2015年也不过1200万，占营收的比重，不超过1%。

那么，在那个阶段，安克的资源倾斜到了哪儿了呢？答案是：跑马圈地，以最快的速度吞掉亚马逊平台的市场份额，打造品牌影响力。

安克创新高速增长，除了受益于充电配件市场的爆发，另一个重要原因是渠道红利：2012年，亚马逊开始招募中国卖家；随后几年，中国卖家爆发式增长，仅2015年一年，中国卖家在亚马逊全球的总销售额较2014年增长了两倍，在美国站，更是增长了10倍。早早入场的安克创新几乎吃尽了早期红利。

2012年到2015年，安克创新成为亚马逊美国站的best seller之后，便一路攻城略地，迅速覆盖了亚马逊欧洲、北美、东南亚等多个国家，几乎在每个市场都取得了良好的品牌和增长。

在日本亚马逊开店，必须先设立一个日本公司。

当时，在投资银行工作的日本人井户义经，看到安克的产品能力与扩张速度，主动找到安克创新，以“股份代持+日本经销商”的模式，帮助安克成立了日本公司，接着成功拿下了日本亚马逊、乐天等主要电商渠道，并且在线下市场也实现了快速的覆盖。

2015年起，安克创新启动了全球线下渠道的布局。

借助日本市场的成功经验，安克在全球各个国家招募本地团队，在每个市场设立“国家公司”。本地团队负责当地市场销售、反馈当地产品需求、对当地业绩负责，同时也享受当地的利润分红。

线下市场的早期布局，在随后几年间为安克的多元化发展打下了扎实的基础。

聚焦渠道的战略倾斜，带来了丰硕的成果，安克创新在全球各个主要市场，都获得了巨大的成长：安克在新进入的德国、英国、意大利，成功地实现了美国和日本模式的复制。

2014年，安克的销售收入7.5亿元，净利润1900万元；2015年，收入直接跃升至近13亿元，净利润2亿元。新进入国家市场，贡献了巨大的增量空间。

3. 股权和架构：从自由发展到体系搭建

伴随着业务的快速发展，安克创新在公司架构方面，也在持续地生长和完善。

（1）早期架构与集团架构搭建

• 安克体系内的第一家公司，其实是2009年成立于美国的Fantasia Trading公司。初试创业的阳萌，在美国成立Fantasia Trading公司，阳萌本人100%持股。

• 2011年底，阳萌回国创业之后，与合伙人吴文龙在长沙成立了“湖南海翼电子商务有限公司”，长沙海翼成立之后，便成为了安克主要的业务主体。Fantasia Trading，作为阳萌个人持有的公司，逐步转型为美国的店铺公司。

• 2013年，为开拓日本市场，日本员工井户经义在日本投资设立Anker Japan（安克日本）。

• 2013年9月，为承接业务发展，阳萌等安克的创始人，共同在境外设立了多家境外投资主体，包括开曼公司Anker Cayman，香港公司Jouz HongKong、日本公司Jouz Japan、韩国公司Jouz Korea等等。除了日本Jouz Japan负责海外电子烟业务之外，其他几家公司均为各个国家备用的持股公司。

• 2013年10月，Anker Cayman下面设立了一家香港公司Anker Innovations Limited(“Anker  HK”)，此后，安克香港作为境外经营主体平台，逐步向原来的股东收购了各国家子公司。包括由阳萌等人直接持有的anker英国、anker日本等公司，在接下来的一两年内，也逐步归并到anker香港旗下。

• 2014年1月，长沙海翼将物流仓储、产品研发两大职能，进行了业务拆分。阳萌、赵东平、吴文龙通过个人直接持股，在深圳设立了深圳海翼翱翔商贸有限公司(“海翼商贸”)和深圳海翼翱翔科技有限公司(“海翼科技”)两家公司，分别承载安克旗下的仓储运输和产品研发职能。

• 2015年9月，长沙海翼收购Anker Cayman100%股权，至此，安克开曼下属的主要境外公司，并入到安克国内主体-——长沙海翼——旗下。

• 2015年11月，Anker HK收购了阳萌个人持有的美国公司Fantasia。12月，长沙海翼收购了阳萌等股东个人持有的海翼翱翔科技、海翼翱翔商贸两家公司。由股东个人持有的相关主体，也最终并入安克集团。

• 同时，海翼翱翔商贸更名为“海翼智新”，职能方向改变为专注于智能硬件的研发，同时安克拿出海翼智新30%的股权，在子公司层面设立了单独的持股平台，专项用于海翼智新研发团队的股权激励。

至此，安克创新的集团架构，基本上全部成型。

（2）股东与股权激励

好了，我们再回到股权激励的角度，来看一看，这个阶段安克创新是怎么做的。

在2011-2015这一阶段，安克的业务已经初具规模。

但是从团队体量上来看，不算太大，属于一个“高素质的中等公司”。截止到2016年2月底，员工总数368人，硕士及以上61人，本科以上225人，本科以下82人，整体员工素质，可以说是非常优秀。

和很多公司不同，安克在成立的最初几年中，并没有引入任何的投资机构，也没有推行股权激励。这是为什么呢？我们认为，这里有两个方面的因素。

第一个方面，在2011-2015年间，安克推行股权激励从架构方面看，缺乏必要的基础。

短短三四年期间，安克创新从零起步，做到了将近15亿的规模；但是一直到2015年，安克的业务主体，还是处于比较分散的状态：境内外各个主体公司，有的是股东个人持有、有的在香港公司名下，可以说涉及的利益巨大，但是利益关系没有全部理顺。

在这个时候，不管是引入资本，还是推进股权激励，首先遇到的一个问题：在哪个主体持股？长沙公司？香港公司？还是开曼公司？在缺少顶层架构的情况下，股权投资和股权激励，都缺少落脚点。

另外，以安克的势头和体量，走向资本市场，基本上是势在必行，股权架构梳理迫在眉睫。

在股权架构没有完成搭建之前，引入新的股权激励或者投资人，无疑将增加股东数量，对下一步的股权架构的搭建和调整，增加更多的复杂度和不必要的麻烦。

另一方面，以当时的团队和业务规模看，虽然员工的股权激励没有到位，但是安克对核心团队的激励和绑定方面，做得非常到位，甚至说力度远超股权激励。

2011年，阳萌创立了安克创新；2012年1月，谷歌大中国在线销售和运营总经理赵东平加入了安克创新；2012年4月，谷歌中国部门经理高滔，加入了安克创新；同一年，日本人井户义经离开投行，创立了安克日本公司；2014年，谷歌大中国及韩国区负责人张山峰加入安克创新。

这些具备国际视野的高端人才，对于安克这样一家创业公司而言，毫无疑问，异常宝贵。

因此，在激励方面，阳萌作为创始人，给予的空间和自由度，也远远超出了一般股权激励的范畴。他的做法是：直接视为创业伙伴，给出完整的股东权益。

• 对于赵东平、高滔，以代持的形式给予了实股，

  
  

• 对于井户义经，直接持有安克日本的股份，直到后来集团架构梳理时，才纳入安克集团名下。

  
  

• 随后的2016年，井户义经和张山峰，也都按照创始人股东1元1股的价格，分配到了足够的股份。这个部分，我们留待下一节细讲。

  
  

某种意义上讲，对核心管理层的大力度的股权分配，才能真正匹配高端人才的强大内驱力，从而推动了安克创新从战略决策到落地执行的良好效果。

进而也保证了，直到2015年300多人规模的时候，安克在缺少更大面积的股权激励的前提下，依然能够实现健康的增长和扩张。

2015年底前后，安克创新基本完成了集团架构的调整和搭建；从2016年开始，安克进入了一个新的发展阶段，营收、利润乃至市场影响实现了快速增长。

到了2018年，安克的收入体量，已经从2015年的13亿增长到了52亿：三年间，实现了四倍的增长。

与此同时，安克在2016年登陆了新三板；推行了两轮大范围的股权激励；引入了多家投资机构；创始团队和股权激励员工也实现了部分的退出套现。可以说收入颇丰。

接下来，我们来看一看，2016到2018，这三年间发生了什么：

1. 业务和战略

我们在前面分析过，到了2015年底的时候，安克创新可以说基本完成了全球线上渠道的跑马圈地和初步的品牌建设。与之对应的，这一个阶段，安克对线下市场和产品研发的投入，相对比较克制。

2016年开始，“线下业务”和“产品研发”的战略地位得到提升。安克大幅度提升了这两个板块的资源投入。

2016年，安克的产品成功进入沃尔玛在美国的3000多家线下门店。

沃尔玛的准入门槛非常高。沃尔玛的准入，极大地锻炼了安克的线下业务能力，促进了安克组织的整体升级，也使得安克的管理层信心大增。

从2016年开始，安克开始组建线下区域销售与运营团队，聚焦于区域的销售拓展：

• 在美国，除了沃尔玛，安克创新还成功进入塔吉特、好市多、百思买等前几大线下零售网络；

  
  

• 在德国、英国、法国，基本上所有发达国家的线下零售体系，都能看到安克创新产品的身影；

  
  

• 在中东，安克创新通过招募本地实力代理商的方式，打开了局面，比如在迪拜和科威特，核心地段的购物中心，都会看到代理商开设的安克旗舰店。

产品和研发方面，安克在充电配件领域，已经做到了行业顶流。到了2016年，摆在安克面前的路有两条：

• 要么继续聚焦充电类产品，深耕细分赛道；

  
  

• 要么多元化，进入更多品类，建立新品牌，探索新业务。

  
  

我们知道，选择“充电配件”这个赛道，是安克创新创业初期，基于市场机会和自身资源局限性的理性选择，但是安克的野心显然不止于此。

2016年，安克创新提出了新的愿景：塑造一组标杆品牌，提供一组基础服务，安克进入了多元化发展的新阶段。

安克由此进入了移动设备配件的其他细分品类，开始布局新兴的智能硬件领域，同时推出了一系列新的品牌：从2016年开始，安克创新陆续切入了无线耳机、智能音箱、扫地机器人、智能投影等品类，并同步推出了Soundcore、Eufy、Nebula等新品牌，同时还孵化了国内的移动充电品牌“街电”。

战略升级很快带来了资源投入与业绩结构的优化。

2016年，公司的研发费用支出，从2015年的1200万直接跃升至2016年的8000万。研发占收入的比例，从2015年的0.95%上涨到3.19%，随后几年更是快速超过营业收入的5%。

收入方面，到了2018年，安克的线下渠道收入超过了13亿，占总收入的比重超过1/4；包括音频产品、智能创新产品的新品牌、新品类，带来新增营收超过20亿，占总收入比重的37%。

由此，安克成功的从“单一品牌充电产品”进化成为“多品牌、多品类”的创新消费公司。

2. 资本和股权激励

业务的高歌猛进，带来了公司股权价值的爆发。借此契机，2016至2018年间，安克也密集地推进了一系列的资本动作和股权激励。

• 2016年6月，公司完成了股改，将公司性质从有限责任公司改变为股份公司。

• 完成股改的第二天，安克创新立刻执行了第一轮股权激励。这一轮股权激励的安排非常特别：

  
  

• 只激励了两个人：第一位是2014年加入安克的前Google员工张山峰，张山峰已经担任了安克的副总经理；第二位是2012年加入的日本人井户义经，早期为安克的日本业务立下了汗马功劳。

  
  

• 两人均按照1块钱1股的价格，取得了公司2.46%和1.39%的股份。同时，两人都没有安排退出条款及考核机制。

  
  

• 也就是说，这一轮股权激励，直接给了完整意义的实股。

  
  

• 我们认为，这一轮股权激励中，张山峰和井户义经所获得的股权，条件和代价与阳萌等创始人完全相同。与其说这是一轮股权激励，不如说，这是对两位创业元老合伙人身份的追认。

• 2016年6月，安克创新通过增资的方式，设立了4个持股平台，合计持有公司13.8%的股份。

  
  

• 接下来，6-9月期间，安克创新通过四个持股平台，对137名员工，主要是中高层和核心市场运营人员，按照当时市价的3折，也就是4.21元每股的价格，进行了股权激励。

  
  

• 随后的2017年，安克再次通过四个持股平台，对新的一批员工进行了股权激励。

  
  

• 这两轮的激励，相关的考核、退出等相关条款一应俱全，是真正意义上的股权激励。

• 2016年10月，安克成功登陆新三板。

  
  

• 2017年1月，安克第一次引入外部投资者。包括IDG、联新资本、上市公司欣旺达以及信科资本对安克创新进行了投资。安克的市值达到36亿元。

  
  

• 2017年7月，安克进行了第二轮股权融资。投资机构“苏州维新”按照46亿的估值，投资一亿元，其中9000万增资注入了安克创新公司本身，另外1000万元，用于向持股平台购买老股。短短一年，员工持股平台的股票，不但实现了30倍的增值，还实现了纸面富贵向真金白银的转化。可以说，这一动作，极大地增强了股权激励的吸引力与可信度。

  
  

• 2017年10月、11月及2018年10月，公司的几位创始人、股权激励平台，再次向几家投资机构和外部合作伙伴进行了多轮次的老股转让，对应的公司估值为70亿元。

  
  

• 2018年8月，安克创新在新三板终止挂牌，正式开启了IPO上市之路。2018年10月及11月，公司的股权激励已经基本到位，公司创始人按照1元1股的价格，回购了未使用完毕的股权激励的股权。原来划给4个持股平台的13.8%股份，最终调减至7.14%。

  
  

• 至此，IPO上市前的资本交易、股权激励成埃落定。股权架构和利益格局最终锁定：

  
  

• 创始人团队合计持股74.8%；

  
  

• 投资机构持股15.2%；

  
  

• 包含张山峰、井户义经和四个持股平台内，股权激励总盘子，定格为10%。

  
  

• 2020年8月，安克成功登陆A股创业板，市值一度突破800亿元。

回头来看，我们可以发现：从创业到IPO上市，安克创新一系列的重大战略选择和资源投入，可以说是无懈可击。

在业务层面，安克几乎完美抓住了每一个重大机遇，吃尽了每全部的红利；在资源配置和资本交易层面，更是恰到好处的匹配到了每一次战略调整需求：

• 早期阶段，安克通过直接持股的方式，建立了一个以Google前员工和投行背景为核心的顶级的经营管理团队。

  
  

• 结合智能手机时代“充电配件”巨大需求，以及亚马逊的流量红利，安克战略性的押注线上市场，以爆品策略跑马圈地，快速吃下了全球跨境电商的市场份额。

  
  

• 2016年至2018年，安克完成了原始积累之后，战略重点果断转移到线下市场和产品研发。

  
  

• 充电配件领域吃透之后，公司立刻启动了从“单一产品公司”向“平台化消费电子公司”蜕变。

  
  

• 战略的调整，导致安克需要更强大的框架和团队。因此，安克抢在2015年底前后，完成了整个集团架构搭建和改造，为蜕变打下了坚实的基础。

  
  

• 2016年到2018年间，安克推出了数百人规模的股权激励，通过一系列的资本交易，实现融资超过4亿元；同时，创始股东和股权激励员工，还通过老股转让的形式，成功兑现收益3亿元。

总结来看，我们认为，安克成功，是时代的偶然，也是这个优秀团队的必然。时代给出了巨大的红利与时机，而团队能够敏锐的抓住机遇，融入科学的管理理念和资本手段，从而赢得了最终的成功。